【管理微时代】找到核心问题，才是真领导
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1981年，杰克·韦尔奇担任GE的CEO后，已经意识到问题的严重性，公司的效率已经低到了历史最低点。这是什么原因造成的？已经在GE工作多年的韦尔奇也了解一些，但还是希望能够借助于专家的力量更加深入的理解了问题的实质，于是请了一家专业的咨询公司进行诊断。几个月后，咨询公司拿出了诊断结果，认为GE目前的主要病症是机构臃肿、组织层次比较多、官僚主义严重、企业文化沉闷、员工中迷漫着骄傲自大的气氛。韦尔奇阅后觉得有些“隔靴搔痒”，他也承认这些都是GE存在的问题，但觉得这不是问题得实质，更不是最核心的问题。于是，韦尔奇向他的老朋友彼得·德鲁克请教，德鲁克在进行了数月调查后说了一句话：
“GE失去了目标！”
这句话可谓大师之语，一语惊醒梦中人！韦尔奇茅塞顿开，也说了一句话：
“大师就是大师！”
确实，德鲁克的诊断可谓一语中的！GE已经蝉联了多年的世界500强老大，成为诸多企业发展的楷模，公司管理层以及员工逐渐产生了一种“舍我其谁”的傲气，学习的动力和增长的动力似乎都在衰减，因此，机构逐渐多了起来、人员多了起来、层级多了起来、官员多了起来，因此也就有了机构臃肿、层次繁杂的问题。治标先治本，找到了真问题就从真问题入手，才有了后来的“数一数二”战略。
同样，郭士纳在担任IBM的CEO期间，不断寻找IBM存在的核心问题。“空降”到IBM的郭士纳敏锐地察觉到：二十世纪九十年代初期，IBM的企业文化已经从沃森父子时候的艰苦创业、不断创新、积极向上的文化逐渐演化为一种故步自封、自我欣赏、反应迟钝、僵化保守的文化。他说：IBM企业文化的演变和衰败是公司由盛转衰的关键影响因素。
IBM历史悠久的“基本信仰”准则是：精益求精；高品质的客户服务和尊重个人。IBM曾经依靠这些价值观一步步走向成功，但是随着时间的流逝，这些原则逐渐变了味道。郭士纳发现：“尊重个人”已经演化成另外一些含义：它培育了一种理所应当的津贴式文化氛围。在这种氛围中，“个人”不需要做任何事就可以获得尊重——他仅仅因为受聘为公司工作，所以就可以想当然地获得丰厚的福利和终生的工作职位。“尊重个人”也逐渐意味着一个IBM的员工可以在广义的公共关系和法律范围之内做任何一件他想做的事情，而几乎不需要负什么责任。假如你是一个业绩不佳的人，IBM因此而解聘你，那么从IBM文化上来说，就是没有尊重你个人。其他的“信仰”也发生了诸如此类的变味。比如“高品质的客户服务”，在IBM引领行业的年代，“指的是在客户需要的前提下，用我们的机器服务；而并非真正去关注行业的变化，以及恰当地引导客户拓展他们的思维。”
现在情况变了，而IBM却还沿用那种老的思维，于是“客户服务就变成了烦琐的后勤行为———就像已经丧失激情很久的婚姻中的故作姿态一样，这不过是装装样子罢了。”同样道理，“精益求精”也从过去对于卓越的追求，变成后来对于完美近乎“固执和病态的迷恋”。
文化弊端表现在企业对内演变为僵化的管理体制，对外则为妄自尊大、缺乏市场意识和竞争意识。具体表现在：公司基本价值观的异化，僵化的官僚组织体制，妄自尊大、缺乏市场和竞争意识。
IBM仍然沉睡在早期的巨大成功中，它们不承认IBM的失败，妄图用老的经营模式恢复昔日的辉煌，而对竞争对手的经营模式不屑一顾。整个公司的文化和行为模式表现出强烈的以自我为中心的痕迹，我行我素，对待外部世界和客户需求的变化反应极为缓慢，缺乏动态竞争力。对郭士纳而言，要拯救“蓝色巨人”，必须要重塑新的企业文化。
郭士纳在经过广泛的调查后，迅速做出一个决定，即不能屈从多数人的建议，坚决不拆散IBM。他说：“当所有的竞争对手都专心在一个领域里面，你要和别人不一样，做和别人不一样的事情，IBM的优势就在于大，就在于它的整体规模。”“我们要保持一家大的公司，在这家公司里面有不同的产品、有不同的服务，有硬件也有软件，可以提供整合的方向。”与此相适应的是，郭士纳强调应该把IBM当作一个全球性的公司，只有全球性地运作，IBM在现在的社会才有机会竞争。
在重组IBM的过程中，郭士纳的思路很清晰：“你必须执着于受市场驱动的企业文化。对于我们，这意味着我们不能只局限于发明，而IBM过去一直存在这样的问题。今天，我们一切都从市场出发：客户的需求是什么？市场在如何变化？我们的竞争优势是什么？而且我们不断地问自己：我们擅长什么，什么是我们所独有的？”“重组的一个重要方面，是找准重点，集中力量。能够做到这一点，我认为是全球每一个成功企业的特点之一。所谓集中力量，我指的是：一，根据事实，十分清楚地定位，我们相信自己能够占有优势和领导权的市场。二，十分清楚在哪里集中资源，在哪里投资，以及从哪里退出。当然，这需要有将市场进行合理划分的全面能力。而要具备这项能力，就需要完善的信息系统，如信息搜集，信息分析。”
在郭士纳的带领下，IBM两年内即扭亏为盈，重振昔日“蓝色巨人”雄风。有评论这样说过：郭士纳有许多杰出方面值得企业人士学习，其中最值得称道的就是他过人的战略远见和对IBM企业文化的转变，特别是后者，这是促使IBM重新获得持续竞争力、也就是促使IBM这只大象能够跳舞的根本所在。
看来，就处于变革中的领导者而言，在企业存在的种种问题之中，必须从中找出最根本、最核心的关键问题所在，并对其进行改造，方能使变革成功。
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