【管理微时代】联想“斯巴达方阵”的解体之痛
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联想的再造则伴随制度文化－亲情文化－创业文化的文化变革轨迹。
“什么是保持公司生存和发展最基本的要素？战略、组织、领导人、制度和流程都非常重要，但与文化相比，他们都是在短时期内可以调整的。真正不会轻易改变的，并且能深刻影响着我们每一个人行为的，是一个企业的文化。”杨元庆有如此看法，应该说是秉承了柳传志的经营基因。
联想开始创业的时候，联想以不同于中关村其他企业“学院自由文化”的制度文化打造了联想的军队，其核心概念是“斯巴达方阵”，强调制度、纪律与集体主义。在我看来，这恰恰是联想在中关村众多高科技公司脱颖而出的重要成长基因。那种追求个性张扬、自由自在、随意性民主作风的学院式企业文化造就了中关村的一批技术富翁和创业者，但并没有造就多少企业家，因为这种文化培育不出强大的组织力。
随着联想的成长，这种看起来冷冰冰的制度文化之副作用显现出来，人与人之间缺乏深层的信赖。本来，知识分子给人的感觉就是不太注重人际交往，制度文化的提倡似乎更加重了人们之间的“篱笆”，为此，杨元庆2000年前后开始提倡“亲情文化”。
杨元庆认为，亲情文化不是对制度文化的替代，而是一种补充，也就是让联想文化的元素更加丰富了。他说：
“我们很长一段时间，只提出‘严格、认真、主动、高效’，没有提亲情这方面。我们认为自己注重规范，也能够把握分寸，就相信所有的人都一样。但到了下面就走样，干部一层层对下面布置任务，对兄弟部门公事公办，一切都是按步骤的，很机械的，没把文化基础做好，没有把两个人之间的很好协作看作是重要的工作能力，是首先要做到的。今天提倡‘平等、信任、欣赏、亲情’，就是让大家能准确理解它，不偏不倚地理解而不是片面的理解”，其最典型的行为就是“直呼其名”行动，在全公司，除了柳传志和马雪征可以称“总”外，从杨元庆到普通员工，不再称呼其“总”，而是“直呼其名”，“杨总”也演变成了“元庆”。
不过，这种亲情文化也容易让人产生误解，有的人认为，既然讲究亲情文化，大家就可能是一片和气、大家就其乐融融，结果之一就可能是人们容易产生懈怠情绪，而这恰恰是要不得的，刚刚进入新世纪的联想面临着巨大的挑战，既有戴尔等巨头咄咄逼人的进攻，也有公司战略跨越的转型，如果人们缺乏了斗志，这种转型肯定是要失败的。
基于此，杨元庆在2000年启动了联想的“创业工程”，提出了“建设创业文化”的呼吁。记得在那年的冬天，笔者与当时联想集团负责企业文化建设的副总裁杜建华先生讨论联想文化的问题时，两人曾经就创业文化的提出进行了朋友式的研究并达成了共识。
一位员工深有感触地说：
“以前一直很顺，不知失败滋味。联想的队伍还很年轻，没有经历过失败。但是，成功只代表过去，明天的辉煌还要我们亲手创造，现在再次提出创业，对新一代联想人在精神上也是一次洗礼，这是联想文化的一次升华”。
实际上，这样的文化嬗变在中国企业的变革过程中并不鲜见。
由一家名不见经传的小电能表厂历经三十年处长为资产过百亿大型企业集团的华立集团正是通过对文化的一次次改造推动了公司的一次次跨越：从余杭市的电能表厂到国内电能表行业的龙头，从本土企业成长为拥有世界先进技术的跨国公司。
华立集团在成长的过程中历经了多次变革，也历经了多次的风险，但总是在这些要命的弊端发作之前就化解了。这不能不归功于华立董事长汪力成先生对华立文化的“反思”意识和改造精神。
其中最突出的一幕是汪力成对于华立“大家庭式”文化的重新审视和再造。他在上世纪末面对华立的转型时说：
“华立的企业文化最主要的特征就是大家庭。所谓的‘家庭’是什么？一种让每一位员工都能体会到（或者是得到）‘温暖’的形式。几十年来，当初这种简单的‘因果关系’一直影响着我们，家庭（即企业）对员工负有一种责任，哪怕这个成员对家庭没有什么贡献，因为他是家庭的一员，惟一的要求就是对企业要忠诚，只要不背叛家庭，哪怕是个败家子，总是自己的人，应该宽容，……。
恰恰是由于这种企业文化，使我们感觉到内部问题越来越多、活力越来越少、效率越来越低……”
汪力成的一番语重心长在华立内部激起了巨大的波澜，也拉开了改造企业文化的序幕，一个新的具有强烈危机意识的“五湖四海文化”诞生了，也就是依托五湖四海文化，华立不仅展开了前所未有的资本运作，也通过并购飞利浦CDMA全球研发中心而成为跨国企业，华立也因此走上了一条新的道路。
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