飙马中国│全球实体零售业整体低迷，他家凭啥能成为逆袭的典范？
全球实体零售业整体低迷，实体商业的出路在哪？实体该怎么变革才能脱胎换骨？无印良品做出了很好的示范。本文，飙马商业地产从无印良品的经营哲学和7大改革措施等方面来分析其扭亏为盈的逆袭之路，并详解其海外开店成功之道和在中国市场的发展计划。...
核心提示
全球实体零售业整体低迷，实体商业的出路在哪？实体该怎么变革才能脱胎换骨？无印良品做出了很好的示范。本文，飙马商业地产（http://www.pmmarket.cn）从无印良品的经营哲学和7大改革措施等方面来分析其扭亏为盈的逆袭之路，并详解其海外开店成功之道和在中国市场的发展计划。
无印良品曾在2001年亏损数达10亿日元（约568万元人民币），日本一度盛传“无印良品不行了”的说法。
松井忠三上任后，在两年内扭亏为盈，在2005年创下营收1410亿日元（约80.1亿元人民币）的最佳纪录。
而且近十年来，无印良品发展也非常迅速。据无印良品母公司良品计划株式会社公布的2015年财报显示，2015财年无印良品集团的销售额为3075亿日元（约182亿人民币），增长18%。
无印良品的经营哲学
一九七几年日本经济放缓时期，产生了众多百货公司自有品牌，到今天为止，唯一留下来的只有无印良品这一家。无印良品能够做到今天，最大的原因就在于它有自己的品牌定位和哲学理念。
无印良品是1980年从西友集团内部创造出来的一个品牌，从一开始就带着自己的理念，这个基本理念叫做“有理由的便宜”，提供和百货店一样的品质，但是只卖70%的价格，这是无印良品从诞生之际就给自己的明确定位。
2品牌价值观：以产品本位主义研制产品
无印良品是一个非常有自己价值观的品牌，日语直接翻译过来的意思是“我只生产我能看得见的、需要的产品”。中文意思是“以产品本位主义研制产品”。
所以无印良品的包装、品牌都非常简单，无印良品想实现的是消费者拿到这个产品，摸到这个材料的时候，就能辨别出来，这是无印良品。
希望做到以产品本身去说话，以产品本身去和别人竞争，这是无印良品的哲学。产品本位主义就是只做真正的产品本身，不做任何花里胡哨的东西。
无印良品当时成功的另一个原因是较早引入了SPA的概念 (全称Speciality retailer of Private label Apparel，自有品牌专业零售商经营模式），零售业之前的业态叫卖场，卖的是别的品牌的东西，进货之后再卖，利润非常低。
无印良品认识到要在店里面卖自己品牌的东西，自己做设计和加工。一个零售公司，参与到上游的设计和制造，翻译过来就叫SPA，这种业态利润要高得多。
当前全球零售行业不是很景气，而做得好的一些公司都是SPA的零售业态，比如说优衣库、H&M、ZARA、宜家。
陷入危机的三大原因
无印良品成立后的头十年是一帆风顺的发展期，到了第十个年头出现了首次利润下降的状况，危机从2000年开始，到2001年进一步加大，经常利润减半，当期利润几乎成0，2001年上半期出现了第一次赤字。
松井忠三在这个情况下被公司临危授命出任公司的社长，从利润为0开始，带领无印良品重新出发。松井忠三思考很久后发现，无印良品最根本的问题在于企业文化与母公司出现了严重矛盾。
1感性与理性文化的矛盾。
西友集团是一个非常大的企业集团，子公司除了无印良品，还有西友、西武、全家等。
西友集团的老板非常感性，旗下的西武百货公司最初只是日本三流的百货公司，老板突然好奇沃尔玛是如何做到世界一流的，于是就跑到欧洲，把欧洲所有的顶级品牌都搬到西武百货，西武百货公司一下从三流上升到一流，非常厉害。这是一个非常感性的老板，所以企业文化也非常感性。
而无印良品是需要用科学性来运作的一个公司，所有的产品设计和运营理念都需要科学性，这与母公司集团出现了冲突。
而且无印良品强调的是连锁品牌，这与母集团强调单店经营的文化也是冲突的。西友集团的文化强调经验主义，日本员工讲前辈和晚辈，是由前辈员工做，后辈员工看，这和无印良品计划要做的方式也是冲突的。
西友集团是一个以企划、策划为立足点的公司，有大量非常详细的策划方案，非常厚的纸。这个纸有多厚，执行力就有多低。
所以西友是一个企划、策划为95%，执行为5%的公司，而无印良品是要做到执行95%，企划、策划5%的一个企业文化，无印良品的整个文化都和母公司颠倒了。
公司之前要获得经营利润，就是把所有的问题都规整为人，比如说衣服部门做得不好，就是衣料品部门的问题，是这样一种做法。仔细思考后发现，无印良品的问题80%都是体制构造的原因造成的。
大家知道日本丰田很厉害，丰田公司非常厉害的文化是学习的文化。丰田公司销售额是日本利润最大的公司，它由很多子公司构成，每个子公司的高层，每年都会花很多时间去学习、上课，提升自己。
让每个公司高层去外面学习，丰田已经坚持了40余年。如此庞大、赚钱的一家公司，还在不停的要求他的高层去学习。所以当时无印良品急需重建公司的企业文化。
无印良品从成立到2000年，已经20年时间，很多环境发生了变化，消费者的消费需求也发生了变化，所以产品也要做变化，否则无法适应市场的变化。
1库存管理：狠心处理大量不良库存
改革的第一个举措是处理了大量不良库存——因为有这么大的不良产品的库存，公司是不可能重振旗鼓的，所以要把这些库存处理掉。
目的是要让他们了解，如果不能做出真正好的产品，这些东西对于消费者来讲，都是废品。
用现场的感觉去刺激厂商，跟无印良品一起来进行一次从头到尾的改革。
2成本控制：关掉10%的店铺
解雇员工并不能给公司带来真正的改革。关店的目的不是解雇员工，而是改变公司的构造。
以上两条举措获得了非常好的成效，但是松井忠三当时还在思考，这些可能并不是公司危机真正的原因，只是解决了标，没有解决本，根本问题还在于企业文化。
当时提出“世界的无印良品”，和全世界各个地方优秀的、有创造性的人才、设计师合作，把产品的策划从日本放大到全世界。让全世界的消费者一起参与到产品研发中，重新以设计来赢得消费者。
无印良品当时和全世界很多设计师合作，是用一种叫做“不设计的设计师”的方式：他们在无印良品和国外设计师中间起一个桥梁的作用，把优秀设计理念融入到无印良品的设计中去。
当时生活杂货占到无印良品整个销售的55%，是非常大的一个品类。
听说意大利有一个设计师做的椅子非常具有设计感，同时又非常科学，所以无印良品想和他合作，通过自己的设计师做中介，把它融入到产品的设计中去。
通过这个方式，获得全世界很多很好的设计灵感，同时又保持无印良品自己的设计特色，一下子让无印良品获得了成功，产品卖得非常好。
包括在服装方面与山本耀司合作（世界时装日本浪潮的设计师和新掌门人，以简洁而富有韵味，线条流畅，反时尚的设计风格著称），与非常有名的服装设计师合作。
因为服装具有非常强烈的潮流性，像山本耀司这样一个顶级的设计师，他知道潮流是怎么样、今年该卖什么衣服，明年该卖什么衣服，他会参与每一个纽约时装周、巴黎时装周等等。
但是作为无印良品公司可能没有这样的能力去追随这种潮流，所以和山本耀司合作，但是合作不会对外做任何宣传，不会说这个系列是山本耀司设计的，只是用产品本身说话。
山本耀司参与到设计之后第二年，服装在产品市场端的反应一下子就非常明显，消费者很喜欢无印良品的产品。
4开店策略：量化销售端开店标准
当时开店判断的基准非常模糊，没有定量化的评判。销售端也有非常严重的问题，开十家新店，可能只有两家店能达到目标盈利。
于是开始做了很多的定量判断的标准：开店城市的平均消费收入指数是多少？城市平均消费收入指数和无印良品店的营业状况成正比关系。用量来明确什么时候可以开店，什么情况下不可以开店。
在建立这样定量化的标准之后，结果非常明显，导入标准的新店的成功率达到了90%以上，开10家店，9家店会盈利。
5运营举措：力降运营成本至30%
销售方式改了，产品研发方式改了，企业的经营也要改，无印良品成立了一个“30%委员会”的体系来做这个事情。
“30%委员会”，意思是整个的经营成本要占到销售额数量的30%。通过很多方式要把这个成本降下来，比如说削减无用的出差，削减无用的加班等等，具体怎么做呢？就是各个董事都到各个业务板块去。
公司有很多的业务要做，开店、销售，包括总部的业务，每个业务板块都让公司的董事直接参与，去发现问题，类似于中国的“领导下基层”，进入到最基层去做企业的管理，目标是要削减公司的经营成本。
为了做到这30%，派了很多公司董事高层到各个部门去督战，但是结果想削减的经费不但没有削减，反而增长了。
很多直营店虽然业绩在增长，销售额的利润在增长，但是成本也同样在增长。这个问题在哪里呢？因为很多的高层都是从母集团西友集团调过来的，不具备如何运营像无印良品这样一家公司的经验或者是智慧。
当时有10个董事，可能有2个是非常优秀的，可以为公司带来非常好的贡献，但是有8个都达不到这个盈利。
公司一定要改变，但也不可能更换那么多的董事，怎么办？方法很简单，向其他优秀的公司学习。
无印良品向他们学习，当时就把很多的道具和设备的生产拿到中国去做配件，然后拿到无印良品店里面自己组装，一下子把这个成本削减了40%以上，通过向其他公司学习的方法，让无印良品很多层面削减了不必要的费用，把成本降下来了。
当时最有参考价值的企业中，排第一的是老板型企业（创始人是老板，他在管这个企业，并且没有雇佣职业经理人的企业），第二个是中小企业，第三个就是消费层企业（销售成本非常低的企业）。
这三种企业的运营效率都非常高，管理方法方式里有大量的素材值得学习。
6员工管理：建立全员参与更新的员工手册
无印良品之前店面多，常常有相同问题重复出现浪费人力与时间的情况，后来在公司的内部网上，做了一个员工内部提案的平台，所有一线员工都可以通过平台一起完善工作手册，手册内容与店面执行内容相关。
一线员工可以通过内部网站，向公司提出他的见解，然后由区域经理确认，再由公司总部确认，之后马上就把这个东西编写到最新的手册里面，同时要求公司的工作流程做相应的改变。
无印良品是国际化的企业，因此在每个国家都有无印良品的员工手册，且会根据当地的特点有不同的内容。员工手册大概只有一半的内容是全球通用的，剩下的一半要根据各个国家的情况进行修订。
7员工培训：完整系统的员工教育体系
无印良品的员工在公司里面受到的培训分三个部分，分别是10%、80%和10%：
- 10%是工作手册学习的占比，是基准，最简单基础的事；
- 80%是通过在公司岗位上的培训，就是OJT（On the Job Training的缩写，即在工作现场内，上司和技能娴熟的老员工对新员工们通过日常的工作，对必要的知识、技能、工作方法等进行教育的一种培训方法）这样的方式来学习；
- 最后10%就是对员工的专门培训，公司内部培训课程，这三部分构成了无印良品对员工的教育。
- 第一类人才，潜能高，表现也很好。
- 第二类人才能力稍微低一点，是合格，但是表现、评价结果非常好。
- 第三类人才是能力很高，表现合格，这种人才就叫课长级别的人才侯选。
- 第四类人才是非常普通但又重要的员工，60%左右员工属于这类。
- 第五类人才是需要对他进行特别关照的，需要通过改善他的工作能力的员工，一般在公司里面占到5%，最多不会超过10%。
在松井忠三的管理体系里，他认为人才配置就是让什么样的人去什么样的部门，这很重要，对公司的业绩和这个人本身的成长都有很大的帮助。
无印良品是终身雇佣制，有人才委员会体系，即通过岗位教育、轮岗等各种方式来培养人才。这一块的培养能占到整个人才培养的80%。
人才委员会非常重要的一点是：一定要给年轻人最适合最佳的职业道路，这对个人、对公司都有好处。
公司的高层，社长、董事、专务都会变，但是一些员工会按照计划，非常踏实的去完成他的职业生涯，帮助公司完成业务。
无论决策层怎么变，公司还是这个公司，该做的事还是有人去做，也会做到你想做的样子，无印良品想达到这种状态。
当时无印良品在日本有100位中层干部，大概有20人会有机会到海外去学习轮岗，人才培养委员会决定把他们全部派到海外轮岗3个月，去掌握海外的经验，这是当时非常重要的一个决定。
既然已经决定了要进行全球化，这一步是必须要做的。结果非常好：全球各个公司和总部的联动变得更加密切；中层管理者能力增强，能独立解决海外公司和店铺的问题。
海外拓展策略
1海外开店的标准。
无印良品最早是在伦敦和当地的一家百货公司合营了一家海外的“一号店”，很快1991年的10月份在香港和中国内地的一家百货公司合作了香港的“一号店”，现在这两家店都已经关闭。
新社长是从基金公司派来的管理者，他没有办法管理这样的企业，就终止了合作。香港这边也是，合作的百大百货后来经营不善，无法向日本支付货款，也没有再进行合作。
所以从1991年开始进入海外市场，一直到1997年，无印良品在海外的渗透扩张非常缓慢，在1998-2000年这三年从亚洲各国全面撤退，店铺数为零。
海外市场真正快速成长的时间大概是在2004年，这个时候调整了海外扩展的方法，实现了比较快速的增长。
无印良品是怎么样来实现海外的盈利？比如说伦敦非常繁华的商业街开过一家店，租金占到销售比例的19%，非常高的销售成本。
伦敦是非常特别的地方，供需严重失衡，绝大部分的房子不是王室所有，就是贵族所有。
但是伦敦求租的商铺非常多。而且签约的条件非常苛刻，一签25年，并且不能中途解约，每一年的租金还都要涨价。
这些都是非常大的风险，所以在伦敦不解决租金问题，开这种连锁店铺是没有办法盈利的。
最后找到了一家非常好的两层楼店铺，一楼的面积非常小，但是二楼比较大，绝大部分的商品放在二楼卖，这样可以节约租金。
米兰店铺的租金只占到整个销售额的10%，非常合理。米兰店开业之后，一年之内就收回了所有投资，第二年开始就纯盈利。于是通过这种方式进行海外拓张，店铺在欧洲就越开越多。
无印良品采取的是稳健开店的战略，每年开一家就可以，但是保证开一家赚一家。一定要稳健。
无印良品基本上1-2年开一家店，一家新店最长不会超过一年半，都能收回投资。此外，无印良品在全球开店的投资，都要求自己控股。
3海外店铺社长的任命。
在海外做事业扩展有几个风险，第一个叫“日本风险”，无印良品在海外的社长一般都由日本总部派过去，派谁做社长会直接导致这个地方会成功还是失败，无印良品一般会选择做销售出身的人当社长，这个在很多公司也是常见的情况。
什么样的人适合到海外当社长，有一个非常重要的标准，就是这个人能不能自己思考解决当地的问题，而不是凡事都要向日本总部请示汇报才能解决。
无印良品在海外社长并不都是日本人，现在中国的无印良品社长是日本人，之前是台湾人。海外社长基本上都有独立的判断能力和决策能力，所以要培养这样的人。
特殊的中国市场
1先覆盖一二线城市。
无印良品进军中国市场的第一步是先把北上广三个城市全部填满。
中国有北上广深四个一线城市，有30个二线城市，要在全国开店，需要消费者先知道无印良品，认识到这是个什么样的牌子，先把品牌建立起来，这个非常重要。
2再进军三线城市。
无印良品现在已经基本覆盖中国全国，一、二线主要城市都完成了开店。现在准备进军三线城市，中国有300个三线城市，无印良品在中国的开店速度非常快，一年开50-60家新店。
2015年2月份，无印良品在中国有128家店铺，到2016年2月份达到了160家。
中国市场的做法和欧洲完全不一样，欧洲是比较稳健的做法，中国市场强调速度。
在中国这么快并不是无印良品刻意追求。目前在中国一年30%的新店增长率，本身非常适合中国市场的要求。
在中国同样要求开一家店赚一家店，中国所有店都有盈利，最长不超过一年半就会收回所有投资。
无印良品认为不存在全球市场，而是一个个独立的市场构成了全球市场，所以无印良品要在全球推广，必须要和当地的情况相结合。
现在无印良品在海外市场做的还不错，有三个原因成就了海外的成功。
1品牌名称。
因为受了日本的茶道和禅宗方面的影响，最后定成无印良品，这个名字就很容易被全世界各个国家接受，成为进行全球化的非常便利的先决条件。
欧洲的消费者和中国的年轻人消费者回答完全不一样，中国的年轻人有这两大回答是最多的。第一个是“因为无印良品是日本品牌，我觉得很放心”。
还有一个是认为无印良品非常环保，崇尚自然，爱护自然。从市场调研结果来看，这两个回答占绝大多数。
2商业模式。
无印良品是生活杂货类品牌，常常有人把优衣库和无印良品相比较，但其实优衣库完全不是竞争对手。
无印良品自己认为在全球唯一的竞争对手是宜家，但宜家的开店方式和无印良品完全不一样，宜家是郊外型巨大店铺，无印良品是城市商业中心的中小型店铺。非常巧妙避开了很多竞争，这个业态非常特别。
比如无印良品在中国开店的基础表，比在日本开店的基础表精度更高，有一套更适合中国国情的开店基础。
无印良品当时和北京大学一起做了一个咨询项目，第一个就叫商业圈人口，每一项都要打分，包括有没有外国人、有没有富裕人群、有没有卡拉OK，每一项目进行总分加成得到一个数字，是定量性的数字，以此来决定到底能不能在这个地方开店。
标准里有一条是看商圈里有没有知名店铺，知名店铺指的是无印良品、优衣库、HM、ZARA和台湾的屈臣氏，如果这个商圈有这五个店，这个地方一定能赚钱，这是中国的特色。
无印良品2015年海外销售额实现了966亿，财报显示已经超过了1000亿日元了。海外占整个销售的目标比例是33%，但实际上已经超出。2015年的开店计划是海外要开47家店，其中亚洲是44家，基本上都实现了。
无印良品越来越像一个国际公司，而不只是一个日本公司。无印良品能取得这样的一个成绩全得益于这一系列的变革措施。这给当下处于困境中的实体商业来说，着实有非常重大的参考价值。
文章来源：正和岛商学院
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