我靠这7个措施让一家巨亏的店起死回生,开遍全球!
如今如日中天的无印良品曾在10几年前面临生存危机,2001年亏损达数10亿日元(约568万元人民币),日本当...
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一
别具一格的经营哲学
无印良品是1980年从西友集团内部创造出来的一个品牌,从一开始就带着自己的理念,这个基本理念叫做“有理由的便宜”,提供和百货店一样的品质,但是只卖70%的价格,这是无印良品从诞生之际就给自己的明确定位。无印良品是一个非常有自己价值观的品牌,日语直接翻译过来的意思是“我只生产我能看得见的、需要的产品”。中文意思是“以产品本位主义研制产品”。所以无印良品的包装、品牌都非常简单,无印良品想实现的是消费者拿到这个产品,摸到这个材料的时候,就能辨别出来,这是无印良品。我们希望做到以产品本身去说话,以产品本身去和别人竞争,这是无印良品的哲学。产品本位主义就是只做真正的产品本身,不做任何花里胡哨的东西。
一九七几年日本经济放缓时期,产生了众多百货公司自有品牌,到今天为止,唯一留下来的只有无印良品这一家。无印良品能够做到今天,最大的原因就在于我们有自己的品牌定位和哲学理念。
二
陷入巨亏危机
无印良品成立后的头十年是一帆风顺的发展期,到了第十个年头出现了首次利润下降的状况,到2001年进一步加大,亏损达数10亿日元,日本当时一度盛传“无印良品不行了”的说法。我在这个情况下被公司临危授命出任公司的社长,带领无印良品重新出发。
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三
力挽狂澜的七条改革措施
无印良品从成立到这个阶段,大约过去了20年,很多环境发生了变化,消费者的消费需求也发生了变化,所以产品也要做变化,否则无法适应市场的变化。1
狠心处理大量不良库存
改革的第一个举措是处理了大量不良库存,我认为有这么大的不良产品的库存,公司是不可能重振旗鼓的,所以要把这些库存处理掉,不光自己去,还把做这些产品的厂家、制造商带着一起去看,当他们看到自己用心做出来的商品全部被烧掉,那个心痛的感觉是无人能体会的。目的是要让他们了解,如果我们不能做出真正好的产品,这些东西对于消费者来讲,都是废品。用现场的感觉去刺激厂商,跟无印良品一起来进行一次从头到尾的改革。
2
关掉10%的店铺
关店铺并不是要解雇员工,解雇员工并不能给公司带来真正的改革,而是要改变公司的构造。如何重建一个可以获胜的公司构架,是我作为社长必须要去思考的问题。
3
构建研发、设计、企划一体的功能体系
当时提出“世界的无印良品”,和全世界各个地方优秀的、有创造性的人才、设计师合作,把产品的策划从日本放大到全世界。让全世界的消费者一起参与到产品研发中,寻找生活中常年爱用的一些东西,把它作为无印良品研发的一个灵感来源,重新以设计来赢得消费者。
4
量化销售端开店标准
当时销售端也有非常严重的问题,开十家新店,可能只有两家店能达到目标盈利,发现当时开店判断的基准非常模糊,没有定量化的评判。于是做了很多的定量判断的标准,开店城市的平均消费收入指数是多少?城市平均消费收入指数和无印良品店的营业状况非常成正比关系。用量来明确什么时候可以开店,什么情况下不可以开店。
在建立这样定量化的标准之后,结果非常明显,导入标准的新店的成功率达到了90%以上,开10家店,9家店会盈利。
5
力降运营成本至30%
销售方式改了,产品研发方式改了,企业的经营也要改,于是成立了一个“30%委员会”的体系来做这个事情。
为什么叫30%委员会?就是目标是把公司的运营成本降到销售额的30%。2004年的经营费用占整个费用的34.1%,要降到30%。通过很多方式要把这个成本降下来,比如说削减无用的出差,削减无用的加班等等。
6
建立全员参与更新的员工手册
无印良品之前店面多,常常出现相同问题重复浪费人力与时间的情况,后来在公司的内部网上,做了一个员工内部提案的平台,一线的任何员工,店长也好,店员也好,都可以通过平台一起完善一个工作手册,手册内容与店面执行内容相关。
一线员工可以通过内部网站,向公司提出他的见解,然后由区域经理确认,再由公司总部确认,之后马上就把这个东西编写到最新的手册里面,同时要求公司的工作流程做相应的改变。
7
完整系统的员工教育体系
无印良品是终身雇佣制,有人才委员会这样一个体系,一个大学毕业生,大概22岁,毕业之后进到公司,大概要在公司干40几年,要通过岗位教育、轮岗等各种方式来培养他,这就要通过人才委员会来实现。
人才委员会非常重要的一点是,一个新员工,20来岁,刚刚大学毕业进到无印良品公司,在接下来的职业道路,一定要给他最适合,最佳的一个职业道路,这对个人、对公司都有好处。公司的高层,社长、董事都会变,但是一些员工会按照计划,非常踏实的去完成他的职业生涯,帮助公司完成业务。无论决策层怎么变,公司还是这个公司,该做的事还是有人去做,我们想达到这种状态。
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四
解决海外选址和租金问题
海外市场真正快速成长的时间大概是在2004年。怎么来实现海外的盈利?比如说伦敦非常繁华的商业街开过一家店,租金占到销售比例的19%,非常高的销售成本。我分析了英国的租金,发现非常麻烦的问题。商铺签约的条件非常苛刻,一签25年,并且不能中途解约,每一年的租金还都要涨价。这些都是非常大的风险,所以在伦敦不解决租金问题,开这种连锁店铺是没有办法盈利的。之前在欧洲找店铺会找中介公司,但中介不会给你合理的价格。所以后来在米兰开店的时候,我们派自己的员工去扫街,自己找店铺,找了10家,在10家里面找3家,可以互相砍价钱。米兰店铺的租金只占到整个销售额的10%,非常合理。米兰店开业之后,一年之内就收回了所有投资,第二年开始就纯盈,非常棒。
我采取的是稳健开店的战略,每年开一家就可以,但是保证开一家赚一家。一定要稳健。无印良品基本上1-2年开一家店,一家新店最长不会超过一年半,都能收回投资。此外,无印良品在全球开店的投资,都要求自己控股。
五
特殊的中国市场
无印良品进军中国市场的第一步是先把北上广三个城市全部填满,中国当时有北上广三个一线城市,有30个二线城市,要在全国开店,需要消费者先知道无印良品,认识到这是个什么样的牌子,先把品牌建立起来,这个非常重要。
中国市场的做法和欧洲完全不一样,欧洲是比较稳健的做法,中国市场强调速度。在中国这么快并不是我们刻意追求,我们的要求是不要勉强,不刻意追求速度。目前在中国一年30%的新店增长率,本身非常适合中国市场的要求。无印良品现在已经基本覆盖中国全国,一、二线主要城市都完成了开店。2015年2月份,无印良品在中国有128家店铺,到2016年2月份达到了160家,再过一年要开到200家。在中国同样要求开一家店赚一家店,中国所有店都有盈利,最长不超过一年半就会收回所有投资,我觉得这个很难做到。
我们认为不存在全球市场,是一个个独立的市场构成了全球市场,所以无印良品要在全球推广,必须要和当地的情况相结合。
来源:财经网 编辑优化:铺小旺
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