【跟着橙子学经管】业务结构分析——波士顿矩阵
波士顿矩阵(BCGMatrix)是由波士顿咨询集团(BostonConsultingGroup,BC...
波士顿矩阵(BCG Matrix)是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位(Strategic Business Unit, SBUs)标在一种二维的矩阵图上，从而显示哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。波士顿矩阵的发明者、波士顿咨询集团的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场份额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡”。波士顿矩阵的实质就是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。
1、问题型业务(Question Marks，高增长、低市场份额)：
这个领域的产品是一些投机性产品，带有较大风险和不确定性。这些产品可能利润率高，但是占有市场份额小，往往是公司的新业务。为了发展问题业务，公司必须增加资源配备以跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手。这时公司必须慎重考虑是否应该继续投资发展该业务。只有符合企业发展长远目标、能够增强企业核心竞争力的业务才能得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务需要采取增长战略，甚至不惜放弃近期收入来投入问题型业务，以培养成明星型业务。需要否定的问题型业务则需要采取收缩战略。
2、明星型业务(Stars，高增长、高市场份额)：
这个领域的产品处于快速增长的市场中，并拥有占支配地位的市场份额，但是会或者不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型业务是由文提醒业务继续投资发展起来的，可以视为告诉成长市场中的领导者，它将发展成为公司未来的现金牛业务。在该阶段，市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击败竞争对手。企业如果没有明星业务，就失去了希望。管理者必须将企业有限的资源投入在有希望发展成为现金牛业务的的明星业务上，采取增长战略。
3、现金牛业务(Cash Cows，低增长、高市场份额)：
这个领域中的产品可以产生大量的现金回报，但是未来的增长前景有限。它是成熟市场中的领导者，也是企业现金的来源。由于该领域产品所处市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模。作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，可以给企业带来大量现金流。企业往往用现金牛业务来支付账款并支持其他三种需要大量现金的业务。现金牛业务适合采用稳定战略，保持市场份额。
4、瘦狗型业务(Dogs，低增长、低市场份额)：
这个领域的产品既不能产生大量现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。一般情况下这类业务通常是微利甚至亏损的。瘦狗型业务的存在更多是感情因素，虽然一直微利经营，但是像人养了多年的狗一样恋恋不舍不忍放弃。但是，瘦狗型业务通常会占用很多资源，如资金和管理部门的时间等，多数时间得不偿失。该业务应当采用收缩战略，用于出售或者清算业务，把资源转移到更有利的领域。
二、波士顿咨询的应用法则：
1、成功的月牙环：
如果企业的产品分布在矩阵中呈现月牙环性，即明星产品和金牛产品多，问题产品和收购产品少，则表明企业的产品分布成功。如果产品架构散乱分布，则说明产品结构并未规划好，企业业绩必然较差，这时候应该区别不同产品采用不同策略。
2、黑球失败法则：
如果现金牛领域一个产品都没有，或者销售收入几近于零，可用一个大黑球表示。这种情况表示企业没有任何盈利大的产品，说明应当对现有产品结构进行撤退、缩小的战略调整，考虑向其他事业渗透，开发新事业。
3、西北方向大吉：
若企业产品在四象限中集中在西北方向，即表明产品结构中有大量明星产品，则企业有发展潜力；若企业产品集中在东南角，即瘦狗产品较多，说明企业结构衰退
4、踊跃移动速度法则：
问题产品经过明星产品最后进入现金牛产品阶段，标志该产品从纯资金耗费到位企业提供效益的发展过程，但是这一趋势移动速度也影响到提供收益大小。移动速度太快则在高投资与高利润率的明星产品时期停留时间太短，因此对企业提供利润的可能性及持续时间都不会太长，总贡献也可能不会大；如果产品发展速度太慢，在某一象限停留时间过长，该产品也会被很快淘汰。
三、波士顿矩阵的局限性：
1、波士顿矩阵仅仅假设公司的业务发展依靠的是内部融资，而没有考虑外部融资。
2、波士顿矩阵还假设这些业务是独立的，但是实际情况是公司的许多业务是紧密联系在一起的，如果现金牛类型业务和瘦狗类型业务是互补的业务组合，如果放弃瘦狗业务，金牛业务也会受到影响。
3、关于市场占有率，波特认为规模不是形成竞争优势的充分条件，差异化才是。波士顿矩阵的背后架势是“成本领先战略”，当企业在各项业务上都准备采用（或正在实施）成本领先战略时，可以考虑采用波士顿矩阵，但是如果企业准备在某些业务上采用差别化战略，就不能采用波士顿矩阵了。在我国物流和营销模式并不发达成熟情况下，往往做好物流和营销模式创新可以比生产降低更多成本。
4、全行业亏损的时候瘦狗业务的接手问题；波士顿矩阵并不是一个利润极大化的方式；市场占有率与利润率的关系非常不固定；波士顿矩阵实施经常要进行事业部重组，面临企业内部阻力……
四、波士顿矩阵应用案例
某一酒类经销公司经营A、B 、C 、D 、E、F、G7个品牌的酒品，公司可用资金50万。经对前半年的市场销售统计分析，发现：
1、A、B品牌业务量为总业务量的70%，两个品牌的利润占到总利润的75%，在本地市场占主导地位。但这两个品牌是经营了几年的老品牌，从去年开始市场销售增长率已成下降趋势，前半年甚至只能维持原来业务量；
2、C、D、E三个品牌是新开辟的新品牌。其中C、D两个品牌前半年表现抢眼，C品牌销售增长了 20%，D品牌增长了18%，且在本区域内尚是独家经营。E品牌是高档产品，利润率高，销售增长也超过了10%，但在本地竞争激烈，该品牌其它两家主要竞争对手所占市场比率达到70%，而公司只占到10%左右；
3、F、G两个品牌市场销售下降严重，有被C、D品牌替代的趋势，且在竞争中处于下风，并出现了滞销和亏损现象。
针对上述情况，根据波士顿矩阵原理，采取如下措施：
1、确认A、B品牌为金牛品牌，维持原来的资金投入30万元，以保证市场占有率和公司的主要利润来源，同时也认识到A、B品牌已经出现了衰退现象，要认真找出原因，一方面寻找替代品牌，一方面尽可能地延长其生命力。
2、确认C、D品牌为明星品牌，虽然目前不是公司的主要利润来源，但发展潜力很大，决定加大资金投放力度，加快发展步伐，扩大与竞争对手的差距，力争成为公司新的利润增长点。决定先期投入资金10万元。
3、对F、G品牌果断采取撤退战略，不再投入资金，着手清理库存，对滞销商品降价处理，尽快回笼资金。
4、对E品牌投入研究力量，寻找竞争对手薄弱方面，整合资源，争取扩大市场份额，使E品牌成为新星品牌。决定投入资金5万元。余下5万元作为机动资金，以便在特殊情况下，对某品牌作侧重支持。
（整理人：创新事业部 张希伟）
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