《德鲁克52周教练指南》第134天：何必求全责备

我们应该做的，是重视每个人的最特殊的天赋，就是重视每个人的卓越性。...



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有效的管理者知道他们之所以用人，是用人来做事，而不是用人来投主管之所好。他们知道，一位红得发紫的女明星能有票房，让她发发脾气又有什么关系呢。剧团经理知道，如果女明星常发脾气而有助于票房，也许他之所以受聘为经理，就是为承受她的脾气。（彼得.F.德鲁克《卓有成效的管理者》1966年 第4章 如何发挥人的长处）

解读

前面几篇文章中我们谈及了选人第一，管理者的视角，发挥优势，向明星员工学习，面对不能胜任的处理方法和创造英雄，这些都是很棒的方法，可以让我们在面对由人所组成的机构中获得能量的源泉。在员工成长过程中，鼓励他/她因才适用，你的部门或公司就能持续出色。

然而我们还要知道，事实并非如此简单。管好别人是很难的事情，管理的核心是平衡公司、顾客、员工甚至包括你自身的利益冲突。如果你关注一方，就会不可避免地惹恼其他方。

我们也无法保证一夜间发生奇迹，明天你去上班时会看到许多员工用非所长，他们甚至连自己的长处是什么都不知道，我们也知道传统观念根深蒂固，你单枪匹马不可能改天换地。你只能一个个员工、一次次谈话地改变现状。

公司寻找价值和员工寻找归属一样，是永恒的命题。自从150年前现代“公司”诞生以来，一直处于对立状态的公司和员工利益正在慢慢融合。我们只能保证，这些要诀是一个空前强大的开始，只要我们把握住了用人的核心原则，我们就会避免这样的冲突，对待明星员工也不会再有那么多的苛求，不会要求他却是一位全能的销售，又要有高超的文字处理能力，即要有高度的学习能力，又有良好的人际关系等等。我们就会明白我们用人是用来做事而不是投已所好。

我们应该做的，是重视每个人的最特殊的天赋，重视每个人的卓越性，这才是管理者应该有的视角，因为卓越通常只能表现在某一个方面，最多也只能表现在个别的几个方面而不是所有方面，从来没有“高大全”这样的人物，从前没有，现在没有，以后也不会有。

如果这个世界上本来就没有这样完美的人，我们又为什么一定要去求全责备，自寻烦恼呢？

思考

如果要找出每名员工的卓越性，我所认为的每位下属的卓越性是什么？

我是怎么知道这是他们的卓越性的？有什么样的证据可以支持？

从这些卓越性中我可以提炼出他们的优点是什么？然后拿着这些发现去和他们进行一次谈话。

彭信之

老者安之 朋友信之 少者怀之



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