现场有神明！老板不亲自做，你怎知道卖场一线员工的难处？

现场主义的精髓不仅在于观察，更在于「发现后，检讨、改善做得多快。」「所有事情发生的地方，就是我们的现场，」因此只要仔细「看」、认真「听」，一定能找到可以检讨、改进的地方，累积小小的进展，就能推动企业的进步。...





「这个到门店测试过了没有？」这是全家便利商店经营会议中一定会出现的提问，「没有履行这件事的员工，一定被『电』飞，」全家便利商店总经理薛东都表示。

为什么「门店实测」这么重要？一切归因于流通零售业信奉现场主义，唯有亲眼看见第一线的需求，才能听见市场隐微的声音，得到有价值的讯息。

但是，加盟产业一向有总部人员与门店人员相互不理解的状况，为消除障碍，全家先从制度下手，包括每年两次的商品展示会、总经理与董事长与店长、担当（相当于一般企业的区经理职位）每个月的午餐约会、每周的经营会议等等举措，都是要疏通现场声音直达总部的管道。

门店观察到的问题，总部立刻检讨、改善

然而，现场主义的精髓不仅在于观察，更在于「发现后，检讨、改善做得多快，」薛东都强调，要改、要反应，才能消除问题。

他举例，近几年商品担当从店长意见反应、门店观察发现，咖啡销售  从过去以「拿铁8成与美式2成」的比例，逐步转移至7比3，再加上Let’s Cafe一直都有评价不稳定的问题，为全面改善质量与反应市场趋势变化，全家找来5家厂商、经历2000多次盲测，最后选出UCC咖啡豆，与其开启合作之路，现在以单品咖啡为主力。

为求质量到门店仍然稳定，总部一改被动等待门店报修咖啡机器问题的态度，主动成立质量稳定小组，固定四处巡回、测试，抢先在问题出现之前就先解决。

此外，过去全家总部每年设有一天「关怀日」，即各部门高阶主管必须到现场门店观察、搜集情报，「但有次加盟主用『大拜拜』形容这个活动，」薛东都一听，决定从2017年改变形式，让关怀变得更有效率。

薛东都决议将目标从「关怀」改作「实习」、时间从「一日」延长为「一周」，参与人员为总部所有部门一级主管，这群总共40名、平均超过45岁的「高年级实习生」，分批重返门店现场。

高阶主管到第一线「实习」，亲身感受现场经营的难处

所有人从结帐、理货、上架到收发包裹，所有门店工作悉数经历一轮后，共带回326个现场待改善的「问题」，经分析归纳、成案276件，目前全数进入PDCA（Plan-Do-Check-Act，即质量管理循环）追踪、检讨改善中。

当主管离开现场一段时间，就不容易同理门店经营的辛苦，「你『听』加盟主反映问题，与实际用『肌肉』感受是不一样的。」

也参与了高年级实习生项目的公关本部长林翠娟举例，过去总部规定开放货架上的饮品，到店半小时内就得上架完毕，「我实际去做，才发现不可能，」光是要弯腰拿起饮品，就是件体力活，何况每个货箱里有数十种不同品项，要为每项饮品找到对的排面上架，更是令人眼花撩乱。

林翠娟设想，如果在物流中心装箱时就事先分类饮品，便可以简化工作复杂度。回总部提案后，正式启动改善流程。目前粗略估计，只要解决这个问题，一家店每天可以节省20分钟上架时间，一年就省下5000万人力成本。

又如主管们发现，过去地瓜从产地入店后还带着土，在烘烤前店员平均耗时15分钟时间刷洗，改善后决定用已清洗完毕的生鲜洗选地瓜取代只是省去清洗步骤，又再精省一年3600万的人力费用。

便利商店是对生活提出解决方案的产业，「需求都是从现场发掘的，」从门店到物流、面包、鲜食工厂，「所有事情发生的地方，就是我们的现场，」薛东都强调，因此只要仔细「看」、认真「听」，一定能找到可以检讨、改进的地方，累积小小的进展，就能推动企业的进步。

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