HRSaaS之争懂HR易，懂老板难
中国企业信息化发展30年，SaaS十多年，数字化刚起步一两年时代轮转，概念交替，但企业数字化必争的四个山头财务人力客户营销，一直未变
多年来的飞速发展，企业这四大管理场景的特征也逐渐收拢财务紧贴政策，客户紧贴服务，营销紧贴套路（营销技术与策略），而人力呢，靠技术？靠经验？还是靠人品？
宏景明基万古朗新天霁等老一辈传统HR软件服务品牌在数字时代，正逐渐丧失竞争力；而中智科锐国际FESCO等老牌人力外包服务公司正面临科技化转型的挑战对于企业用户来说，选择哪一类型都不是上上签
1.HRSaaS是化解矛盾的最优解
中国企业系统性关注HR服务，要从第一次劳工关系的变革开始2008年新劳动法重新定义劳务关系，直接杀死传统劳工派遣业务，各行业头部企业的用人方式和人工服务成本发生本质的改革，企业正式把对人的管理纳入企业管理的核心位置
企业对人员（员工）的管理的关注重点从人力外包的派遣，转移到人与项目业务之间的关系人-业务-钱，它们的流程数据间的关系与结果，这种改变直接促使企业的HR部门从人事部向人力资源部进化
但在2010年之前，很多中大型企业要么选择一个HR的人力外包服务，要么选择一个HR软件，来应对这种变化结果是，企业的HR业务线下流程是一套，线上业务仅能部分实现，造成HR的业务管理在传统与数字化之间来回跳跃
在这种纠结的市场氛围中，软件即服务的概念给许多HR服务商带来灵感，把人力资源管理经验封装成SaaS产品，以一种轻便低风险的方式交付到客户手里，把HR管理业务与软件进行初步融合，再以快速迭代方式不断升级产品/服务力，将割裂的HR业务进行弥合
与此同时，已经回国创业五年的CDP完成第一阶段的积累，开启自己第二阶段的战略规划业务SaaS化
在CDP创业的第一个五年中，从美国归来的吕威在尝试国际化标准+本地化落地模式的过程中，赢得了一批世界500强客户认可，同时也发现了传统HR外包和传统HR软件共同面临的一个关键问题对服务商而言，大客户不够稳定和持续，规模化程度不够高；对企业用户而言，割裂的HR业务让CHOCEOCFO疲于奔命
CDP集团总裁 吕威
CDP集团总裁吕威认为：在当时的国内市场需求与技术支撑下，HR做SaaS化服务是化解供需矛盾的最优解通过SaaS的方式快交付快运营，统一HR线上线下业务的同时，又能适应企业在互联网+浪潮下的迅猛发展CDP第二阶段的战略，SaaS+必然是唯一答案
HR的SaaS化对HR业务而言是一次根本性的革命一方面改变了供给侧HR服务割裂的格局，一方面把需求侧的业务+软件实现了线上线下的统一，更重要的是HR的SaaS化，把僵化的HR业务从成本中心推向为企业的创新中心
站在当下看10年前HR领域的这一变革，SaaS无疑是HR数字化的神来之笔
2.但HR数字化坑多，雷凶
2010-2016年间，HR经历了人力外包+软件的捶打之后，又被后互联网时代的结果导向精神冲击的支离破碎，企业HR经历了一个外部狂欢，内部至暗的诡秘时期
结果导向使得野蛮生长和精耕细作产生矛盾，人力三支柱转型使得HR的共享服务中心业务只能依赖加班加点完成，HR的考核指标就在不停地招人离职招人离职中完成自嗨循环一度最懂人性的岗位，变成了最容易RPA的岗位
至暗之后将迎来黎明2017年之后，数字化的浪潮唤醒了HR生机，HR业务越来越无法独立于其他业务系统，与其他业务部门间的协作紧密度加强，令HR业务数据与其他业务数据的交换和关联度愈发紧密决策层管理层和执行层都意识到企业的生产力除了人之外，数字将是另一大生产力
然而数字化HR的坑，在HRSaaS之前就已经挖好
CDP吕威谈到中大企业实践数字HR的误区时，感慨到：科技日新月异，问题始终如一对企业来说，HR数字化落地的误区从SaaS开始就已经埋下伏笔：
- 误区一：HR数字化转型依然是一个一把手工程这听起来与传统管理软件完全一样，实际上也确实一样，HR数字化落地不理想或完全失败的企业共同点之一，没有一个目标清晰的团队或组织来领导数字化转型，所谓的不能力出一孔形成整合型决策数字化时代最大的问题是人人都可以提出问题和建议，但企业内部无法汇总和归一，在分析和方案阶段HR的数字化就举步维艰
- 误区二：如何做决策首先是综合型的决策，确保这是业务+IT之后的综合决策，而不是业务部门的业务需求或IT部门的功能需求，非综合型决策容易造成最终数字化目标的割裂；然后是短期or中长期决策，短期决策容易拆解目标，功能容易实现，但也很容易形成业务和目标的脱节，而中长期的决策正好相反，前期辛苦后期舒服
- 误区三：HR数字化为谁买单HR的数字化对企业而言是一次艰难的去芜存菁过程，对标未来发展就要与传统HR进行断舍离为过去买单就是打补丁的思路，为未来买单就是再出发的思路，在哪些方面轻装简行多少能留下复用推翻过去的投资，是一个艰难的决定
3. HR数字化转型从消灭互联网思维开始
帮助中大型企业HR数字化转型的关键第一步换位思考梳理行业成功实践，对标痛点需求点，走访形成转型的战术落地方案；
第二步，消灭互联网思维这个可能令人费解，但正是因为互联网思维对HR业务的影响，使得企业在治理HR业务时往往强调结果和速度，在互联网大跃进的几年中，忽略了人才成长的正常生命周期，很多企业的HR管理缺失了支撑企业长远发展的人才体系化运作；
完成了前两步思维模式的改变，才是展现整合型HRSaaS服务商真正技术的时候
第三步，提供一个承载业务的SaaS化平台过去单纯的HRSaaS服务被认为不可能成功，因为中国企业更偏爱全程的保驾护航，独立的SaaS不能百分百的解决企业的各种诉求，即便是PaaS模式也存在服务边界的瓶颈；但如今的SaaS平台是一个充分开放的生态，下连底层云服务商，上连行业专家/独立SaaS/咨询公司等伙伴，通过SaaS+的模式可以更灵活更低成本的满足大客户的需求，在这个生态中达成多方共赢
在提供SaaS+平台服务的过程中，真正考验HRSaaS厂商的是交付能力，很多企业HR数字化转型失败是从交付开始崩盘交付能力体现在两个层面，项目交付能力，服务交付能力
项目交付能力，需要有对大客户所在行业的深度理解，首先是去了解HR要什么，与CHO/HRBP共同打磨配置SaaS服务是项目交付的重要环节；其次是定位和战略，设计并规划企业HR数字化蓝图，按照蓝图流程逐步交付项目
更重要的交付则是服务交付包括对决策层管理层操作层三层的培训和规范，对客户的持续关怀，不与客户一起陷入功能过度开发的服务旋涡，然后对服务交付的方法论不断调优并形成体系
吕威总结这个面向中大客户的HRSaaS服务模型为三步两交付在这个模型下，CDP服务的大客户HR数字化转型成功率显著提高，企业通过HR数字化转型，降低的人力成本可以到达30%，人效提升48%，员工对HR服务满意度最高达到96%
写在最后
在人口红利衰竭人力成本持续上升用工从全职向类员工转换的大趋势下，年轻员工对工具虚拟团队虚拟组织的接受度越来越高，HRSaaS成为HR数字化转型/升级的必要手段HR要做数字化转型，要做业务转型，还要在数字化平台之上要重构企业的数字文化，HRSaaS委实任重而道远
END
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