【焦·点】  从伊藤洋华堂到迪斯尼与万达

【前言】最近万达董事长王健林一句：有万达，上海迪斯尼20年之内盈不了利！在业界激起了广泛热议。那么工作在一线的实体商业从业者又是怎么看待万达与迪斯尼还有我们一直推崇的成都伊藤洋华堂的呢？...



导语

【焦·点】是四川商业运营精英圈专门为群友发表独立观点和分享工作感悟的平台，希望通过在社群平台上的分享、共享从而提升自己的职业水平，获得更高的职业价值。我们不怕观点偏颇，就怕自己没有观点，就怕自己看不到环境的艰难，我们一直相信“谦虚的沉默就是退步”。

前言

最近万达董事长王健林一句：有万达，上海迪斯尼20年之内盈不了利！在业界激起了广泛热议。那么工作在一线的实体商业从业者又是怎么看待万达与迪斯尼还有我们一直推崇的成都伊藤洋华堂的呢？

三枝富博言论精粹

v  伊藤的经营之道就是重视顾客，在快速变化中捕捉顾客新需求，并抢在对手之前抓住这些新需求带来的商机，这是伊藤成功的关键。

v  ☆ 我一直认为，如果创意一流，执行力三流，最后的效果就是三流。而在我们，也许创意是三流的，但是我们的执行力是一流的，结果就是一流的。

v  ☆ “欢迎光临”等同于电影拍摄中那声“Action”：从这里开始，一切私人的喜怒哀乐都要抛在脑后，就像一名优秀的演员立即进入角色，工作的时候不受任何个人情绪影响，最大限度让顾客满意。

v  ☆ 我信奉“现场主义”。我所谓的现场主义，就是当你长期呆在商场里面，你就会对卖场各种缺陷一目了然。只要你舍得花时间看，就会发现每天要改的地方还有很多，比如员工有没有笑脸、商品是否断货等等。

☆ 企业最重要的是培养人，在需要“团队作战”的零售业更是如此。我一直认为“一人百步”不如“百人一步”。好的习惯能培养好的人才，但不容易养成，特别在我们业绩好时更易滋生懒惰、妥协等坏习惯。这很危险。只有当每个员工都保有好习惯而不是坏习惯的时候，才更有助于好的“社”风形成。 ……伊藤人是这样做的……

v  在满足顾客需求、让顾客感到“宾至如归”方面，伊藤出台了一系列“友情式的待客服务” ，例如……

v  三米规则：顾客在员工视线三米之内，一定要面带微笑大声向顾客问候；

v  五米规则：工作中时常关注离自己 5米之内的顾客，随时做好接待顾客的准备；

v  小跑运动：当被顾客叫到或需要顾客等待时，员工应积极对待，快速应对，且必须小跑；

v  收银诱导：当收银台等待结账的顾客超过 3 人时，营业员应做好安抚顾客、诱导顾客的工作 。

要让顾客在所能感受到的每一个细节中，都能看到伊藤所做出的努力，以使他们更满意地消费、更舒适地购物。@黄雪峰?是怎么让每个员工都做到的坚持，还有任何场合的培训。其实这些道理大家都懂，只是我们不每天坚持其实要做到坚持也不难，只要坚持每天对我们自己的工作状态进行整理并形成文字进行分享，半年、一年....，你就会发现自己会有很大的进步。我曾经供职于伊藤，对这种坚持体会颇深：1、这种服务文化首先贯彻于企业文化始终，所有行为员工如有疑惑就用这种企业文化来判断对错。2、始终贯彻于每一个管理层内心，并且在不同的场合不停的讲，不停地贯彻给基层员工和新员工。3、始终贯彻于每天每时每刻的行动中，上至董事长、店长，下至主管、店员。在顾客服务中，只有一个理念，没有不同声音。4、在顾客服务上面，没有董事长、没有基层员工，全员服务，甚至董事长做的更好，每天开店闭店迎宾送宾，一定会看到总经理的身影。

其他店可以对比一下，你的店能不能做到？基层员工在为顾客服务的时候，你的总经理、部门经理在干什么？你们有统一的服务理念吗？关键还是坚持，大部分项目开业的时候都可以做做样子，但由于理念的缺失，坚持就只是口头上的了为什么不能坚持？这就是你根本没有这种企业文化，没有这种企业文化来指导你的行为，所以你没有觉得不坚持有什么不好，没有觉得领导层在办公室耍电脑游戏没有什么不好，也没有觉得采购只负责采购不管卖场情况不接触顾客有什么不好……自上而下，只有管理守则、员工守则，没有企业文化的任何守则，哪怕页数再多都是没有生命的。成都伊藤洋华堂的每一件事情看起来都非常的简单，但是我们为什么学不会？因为我们没有“机制”。在三枝富博先生的言谈举止和理念中你是否知道还有三位老总的身影。伊藤洋华堂也走出了不少优秀的员工，也去创立了日系管理方式的零售企业，也成为过区域性的翘楚，但而今怎么样呢？这就是“机制”第一。他们是，南充的盛华堂百货，泸州的梅西百货。第二是什么？就是将理念去付诸于行动。怎么做？如何去坚持？我告诉大家三个字:传、帮、带。

一切的秘密和行为都在这里了！

传授能坚持吗，帮助同事能坚持吗，带头去实施、带头去承担责任能坚持吗？

谈何容易！只有你目标着工装的意义，只有你愿意长时间呆到卖场和市场里，只要你把自己也当员工看，一切就开始容易了。坚持最重要！别说得太容易，也别觉得太难。借用三枝富博先生的话来说:“零售工作是对自己人生的一项修为”。

就以我们群友在群里的行为，大家也可以悟出:坚持谈何容易！挑战处处都在！

如果大家不知道一些商业的基础理论和市场竞争格局是根本不知道成都的伊藤洋华堂究竟有多么的强大，根本不知道为什么它没有了直接的对手，就那一句在社群公交上的企业营销语就令我发自内心的敬畏:“挑战成为中国第一重视笑脸和问候的公司”。关于王健林的新闻我的观点是：1、文章可能是断章取义，王健林说话不会这么没有逻辑。2、就算是出于王健林之口也并不奇怪，因为他就是一个房地产开发商，和众多群友的老板的区别就只在于规模，除此无二。准确一点可以这样概况他“做商业地产项目的房地产开发商或者是房地产开发商思维的商业地产开发商”。

关于去库存的数据的增长问题，我在十九期的【焦·道】文章中提到过一个词：“惯性”。大家一定可以认真思考，“惯性生产”、“惯性开发”，这就是最实用、最落地的东西，保证你可以瞬间超越你的同级。涨工资或许还有点难度，但不会被淘汰基本上是做得到的。我只能说，王健林不懂迪士尼，甚至有可能根本就没有去真正逛过迪士尼，大概他的概念迪士尼就是米老鼠和唐老鸭。这种想当然的思维很可怕。迪斯尼人均2200/2300的消费依然没有影响消费热情，而且迪斯尼的精准人群正是现在的社群主力，想妄加定论可能有些微妙。一个迪士尼，参与其中的管理公司或者部门数量是非常庞大的，用一种很简单很表面的而且不成熟的商业体思维其看待一种文化现象（迪士尼首先是一种文化现象而不是简单的商业）是极其不负责任的。我甚至是可以理解为这是一种不负责任的企业文化。别揪住王健林不放，这就是房地产开发商思维，是目前中国99%商业地产项目的实际开发者都具有的思维，王健林只是一个代名词而言，问什么在这么过剩的商业地产领域，宜家或诚品等都爆发出巨大的成长空间。依靠住宅和商铺来回收现金的商业地产开放，本身就是伪商业地产开发，他们把两个完完全全不同的逻辑和不同轨迹的东西像编麻花辫一样的搅合在了一起。破解商业地产的迷局，如果不解开整根麻花辫是无解的，一切枉然。发展不叫成长 ，而是续命。

迪斯尼这种旅游地产的复杂度和整合性是我们基本上可以“望而却步”的单元，任何的妄自评价没有去剖析其负责的单元结构就极其容易让一个“热血”企业走上绝路。我们群友有巴中通江光雾山旅游地产项目的经典停滞案例，我们的【焦·道】中也有“欢乐谷”和“国色天香”的对比案例。

我们绕一圈再回到伊藤洋华堂这个视角上，大家想象一下，伊藤洋华堂是不是个傻子，它咋不知道学万达，咋不学红星美凯龙，咋不知道买地盖楼持有物业，咋不知道卖金街旺铺，咋不提“轻资产”，还在坚持做我们认为最难的东西“实体商业零售运营”，在我们全社会抱怨的时候，他是还越做越开心，还居然提出了“挑战”。这就是中国同意引入伊藤洋华堂的一句话：“用市场换技术”。少部分领导人的睿智没有想到社会主流的普遍性缺失，我们没有学到技术，我们让出了市场，我们只是引入了一种“健康疫苗——干扰素”！文章分析很到位（小编备注：《陈建明商业观察：王健林董事长，我认为万达挡不住迪士尼盈利的脚步》）。我只补充一点：按照王健林先生的观点“文化旅游和电子商务将成为公司的新支柱”，但是万达的文化在哪儿？一个没有文化的文化旅游，把重点放到了旅游上面，而忽略文化的建设，是不长久的，更是无法简单”复制“的。对于万达跟迪斯尼较劲的切入点可以这么比方，我是个人，推拉了手刹的汽车我推的动，不够形成新闻效应，但是我要去推火车，不管推的动不，这都是个新闻~迪斯尼我不敢说这么大！就用KTV行业内部来看！纯K和麦咭客！品牌先不比较！单店产值超过我们旗舰店近2倍！我们也去学习！走访！内部的运营管理体系是根本不是学习来的！不是模仿！而是用心处理每个细节！纯K的服务体系！我也很受益！@GLY睿熠联合策划 顾赟，你说得非常对。

消费者关注或感受着企业的细节给他们带来的利益，唱歌是消费者的基本需求，他们去许多地方都可以满足，而利益却是深层次的东西，品牌的区别就是因此而来。

细节来自于中低层坚持不懈的执行、思考、再执行，更来自于企业“机制”对其的保障。你作为自己企业的投资人，你更应该明白自己企业的机制利于那些细节执行，能够给予那些措施最大化的支持，要聚财、聚人、聚力。这样坚持做下去就会形成你自己企业独到的差异化。

要想多做少，千万不要想少做多。找出消费者最迫切的痛点来变成企业的亮点。

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