淘汰企业的一定是顾客，绝不是技术和管理！
作为一个集教授、总裁、作家于一身的传奇女性，陈春花认为，企业要回归到顾客价值和经营本质，淘汰你的一定是顾客，...
作为一个集教授、总裁、作家于一身的传奇女性，陈春花认为，企业要回归到顾客价值和经营本质，淘汰你的一定是顾客，而绝不是技术，也绝不是你自己的管理！
我是一个比较关注我们怎么能够理论跟实践真正结合的研究人员，但是到了我真正去到企业的时候，会发现我们所解决的问题，无论从理论的层面还是实践的层面，其实都是共同的话题。
所以，我就带着我最近从研究的角度和实践的角度，所关心的一个跟大家做一个交流，这个交流希望能解决传统企业在互联网时代的一种所谓的集体焦虑。我选择的题目就是做好现在，未来不远。为什么我会用这个题目，其实是源于最根本的一个原因，就是在互联网时代，我们到底应该做哪些选择和调整，我们先两看看实际的环境到底有哪些变化。
从我的角度来看，2016年我们到底变了什么东西，我们从经营的层面是要特别关注的？一个最大的变化就是我们称之为互联网+的到来，我自己的习惯是把它称之为互联网的2.0，为什么我会用这个词来看呢？我们可以看到互联网2.0或者互联网+这个时代的到来，最重要的改变是两个根本的要素变了：第一个要素是行业本身的要素的改变，另外一个最重要的改变是增长逻辑变了。这两个要素的改变决定了我们企业的创新价值的不同。
行业本质竞争要素变在什么地方？第一个改变是在互联网1.0之前，你不用太焦虑，大家谈的是盈利，谈的是资本的驱动，互联网带来了另外一个东西，让规模聚集非常快，盈利的模式有了根本性的改变，技术本身跟资本的结合非常强大，我们所关心的规模盈利可能有了新的冲击。这个时候无论你怎么去看这件事情，事实上行业的要素并没有改变，每个行业所要的要素还是一样。我们看到这个根本性的改变，实际上是我们的行业竞争要素真的变了。
2013年我回到新希望六和企业担任联席董事长及CEO这个责任的时候，我跟我的同事去讲，我们遇到的最大的挑战不是之前30多年中国排第一的位置，也不是说我们有一个全球第三大的规模，我们遇到最大的挑战是我们并不知道未来我们的农业企业应该打成什么样子。我当时讲了一句话，讲得比较残酷，我从不关心你们有没有农业的经验，我担心的是你们不知道未来的农业长什么样。
你所熟悉这个行业所有竞争要素在今天来说不是最重要的要素，我们这个行业很关心的要素是成本，是规模，是饲料的总量，是原材料，今天这个行业最重要的核心是食品安全，是对消费者的承诺，是可靠性整个养殖过程的追溯，是国际资源的整合，你会发现所有的要素在变。2015年，我把它称之为互联网2.0时代，我讲完之后，中央政府才出现互联网+，我没有把这个调过来。
在互联网2.0的时候，在行业竞争要素上最重要的是有效市场，精准用户，流量、大数据和价值创造。当这个要素变了的时候，意味着我们对行业的认知当中你要彻底做改变，如果你对行业停留在原有的经验和认知当中，你就没有机会了，原因是我们并没有发现这种改变。这个论坛我们谈全球创新，创新首先是要对变化有认识，你对变化没有认识，你的创新是没有依据，甚至你的创新是不能解决问题的。
还有一个根本的要素变了，就是增长的逻辑变了，这个变化更可怕。我们一直习惯性的增长逻辑是规模增长。举个例子，2004年我跟行业内的前20家领头企业的总裁们到美国参观企业。我自己发现一个特别好玩的现象，我是教授，教授也是比较在意琢磨问题。我在美国20多天，跟20多个企业家，去跟美国17个企业做交流，这17个企业都是美国最好的企业。在20多天的交流当中，回程飞机上我问了他们一个问题，我说发现了一个事情觉得特别好玩，所有20多个中国企业家去到17个美国企业，基本上两个问题是必问，第一个问人家销售额是多少，第二个问人家有多少员工。就像今天回到公司，人家就说陈老师从六和又到新希望六和去当董事长兼CEO，说你们的公司销售额有多少，我说700亿，还有7万人，他们觉得挺厉害，要管7万人。可是反过来这17个美国企业问我们的问题，他们不问这个，他们第一个问的你有多少用户，第二个问用户价值，你的贡献率是多少，这是我在2004年感受特别深的一件事。
当时我跟其中做饲料在美国做得最好的公司联合饲料的总裁做交流对话，这个企业活了83年。我问这个企业活了83年，你觉得最重要的因素是什么？他说有一万顾客活了83年，所以我活了83年。今天我的企业，现在活了35年了，我来问的时候，我估计很难这么回答。这就是我想大家理解的一件事，我们习惯性的逻辑其实是一个规模增长的逻辑，但是规模有一个最大的缺陷，就是规模跟顾客没有关系，这是最大的缺陷。哪怕今天有一千亿的规模，顾客买你的产品，产品对他来讲是唯一的，一千亿跟他没有任何的关系。可是我们在增长的逻辑上，我们之前一直关注的是规模，所以我们实际上是一个线性增长的，今年涨多少，明年涨多少，我们认为一直可以涨，事实上在今天来讲并不是这样，所以这是一个增长逻辑的改变。
因此，我们现在面临的最大变化是来源于我们看到行业竞争本质要素的改变，以及增长逻辑的改变，而这种改变带来一个非常有意思的东西，就是创新价值不同。很多人都问我新常态下我们到底怎么样保持我们的增长，我们习惯性会认为新常态三个最重要的词，一个是产能过剩，一个是经济增长下调，一个是增长方式要改变。如果我们对价值的认识改变的话，你换一个角度去理解，你会发现你有增长的机会，产能过剩最重要的是做结构调整，饲料的产能过剩是更可怕的，全中国饲料有效利用率只有32%，剩下全是过剩。我们今天要做的事情非常简单，当产能过剩的时候，那些落后产能，规模非常小的企业，就会被挤掉，这就是你的市场空间。我做的最重要的动作，比别人更快的速度去淘汰。我们要做最重要的东西就是发现有效的市场，因为有效的市场依然是增长。
如果增长驱动的要素变了，你就去找技术创新。你可以反过来看，我们来看创新的价值在哪个地方，其实是你真正的关注，有一个观点大家要记住，管理学和经济学最大的区别，就是管理学必须制造机会，经济学是判断趋势。不管我们怎么样去做，我们一定要知道价值创新，或者是创新价值，到底从哪个地方来。我为什么会对传统的企业讲你不要太焦虑，因为你的时代已经到来。我明确区别互联网1.0和2.0，互联网1.0是一个消费互联网，解决的是消费端的问题，比如说新的渠道，新的沟通方式，新的交流。你会发现在这种新的渠道，新的沟通方式，新的交流的时候，我们其实传统企业是有点被动的，因为我们不太懂这个东西。在这种消费互联网的阶段，创新价值最重要的是营销至上，流量为王和虚拟经济。
互联网2.0时代是一个产业互联网，不再是一个消费互联网，你可以看到任何一个互联网的企业，如果他仅仅是做互联网，一定是走不下去，所以必须回归到产业价值当中来。当他回到产业互联网的时候，价值创新，产品至上，服务为王，共生经济，这三个是最重要的。如果你能够提供非常好的产品，而你本身又具有专业的服务能力的时候，我相信互联网就会跟你组合在一起，我跟同事讲你把产品做好，一定有人跟你来联，这就是互联网。
我一直跟很多人讲不要太在意你懂什么，最重要的是要看到变化，你不了解这个变化，事实上你就会被淘汰。当产业互联网时代到来的时候，价值创新不同，我们看到行业竞争要素不同，增长的不同，我们会有不同的东西。做经营的人一定要非常知道到底什么东西不同，就是顾客价值不变。我们做企业经营的人，说难也难，简单也简单，简单就是把顾客价值作为你的核心逻辑，是消费者在变，环境在变，有一个东西就是不变得，就是你对顾客的价值。德鲁克说企业只有一个定义，企业就是创造顾客，所有商业模式的成功完全取决于这个组织能不能建立一个顾客价值的核心逻辑，如果你能建立这个，你会发现一直可以胜任这个时代，所有的机会都是你的。
回归到顾客价值和经营本质，淘汰你的一定是顾客，绝不是技术，绝不是你自己的管理，而一定是顾客。
文：陈春花；来源：解读营销
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