2017，离我们越来越近；2016，目标实现了多少？ •2016，如果薪酬激励更强一点，员工的动力会不会不一样？ •如果给员工做了合伙人机制，优秀员工会不会留下来？ •如果做了绩效管理，企业的利润会不会更高一点？ •如果做了绩效考核.......

详细课程大纲

[b]合伙人模式

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duersi

   21世纪人才观  

1、企业最怕的两种人

一是不计较收入也不愿意付出的人，二是计较收入但不愿意创造的人。

2、企业最贵的两种人

一是拿了高工资却只做出低价值的人，二是拿着不高的工资安然混日子的人。

3、企业最好的两种人

一是愿意先努力付出再讲合理回报的人，二是计较收入但非常愿意创造的人。

现在，把人用对了、用好了、用出高人效高价值，企业就真正成功了！

企业为什么要尝试推行合伙人模式？

1) 员工为什么对企业没有归属感？

2) 员工为什么只愿意为自己而做？

3) 为什么企业没有永远忠诚的员工？

4) 员工要的是一份工作、一个职业还是一项事业？

5) 一股独大的民营企业为什么搞不大、做不强、走不远、站不稳？

6) 老板不在公司、现场，企业还能自动运行？

7) 如何留住员工的心、使尽全身的力？

8) 如何做到从借力到合力，从整合资源到资源共享的系统设计？

【了解合伙人模式】
1、让员工掏钱参与经营，却不占股份；
2、让企业经营是大家的，股权归属是老板的；
3、快速让员工参与进来，共同发展企业，共享未来成果；
4、员工分享的是超价值利润，不用担心员工躺在股权里不作为；

股权与合伙人的区别

[b]KSF薪酬全绩效

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duersi

企业最大的成本不是员工工资越来越高，而是人际成本高、人效浪费大！[/b]

企业在如此激烈竞争的大环境下，利润是经不起浪费的！[/b]

中小企业为什么要做KSF全绩效模式？

KSF的核心价值就是要破除传统的四定思维，建立全新的、共赢的分配系统：

1、定薪级

助养懒人，改为定薪幅与定职业规划。

2、定岗

助长部门与岗位壁垒，改为定价值

3、定编定员

造成低人效，改为定预算或定产值

4、定任务

造成执行力差，改为定目标与定标准。

薪酬的弹性越大，员工的创造力就越强！[/b]

个体收入持续增长，整体人力成本不断优化，涨工资但不加成本，这是企业人效的出路！

传统薪酬结构设计：

基本工资+岗位工资+加班工资+技术工资+绩效工资+提成（分红）奖励…

这种设计最大的缺点是：

1）弹性小：固定的部分比重大，例如非业务岗位的固定部分可达80%以上。

2）无法衡量：员工收入与其价值不能相对有效地衡量出来。

3）薪酬与员工价值失衡：价值应等于价格，员工付出、创造的结果与其收入没有直接对等关系。

传统的绩效考核为什么不成功？

1）设置所谓的“绩效工资”，激励力度小，员工关注度不高。

2）沟通不到位，员工不认同指标设计、目标设定。

3）没有解决员工为谁而做的问题，员工表现被动、消极。

4）绩效与目标计划管理脱结，只关注结果，而忽视过程。过程不到位，结果一定不好。

5）绩效结果与价值导向脱结，考核偏向解决综合评价表现与贡献的问题，而价值导向重点解决如何合理、公平地进行利益分配的问题。

6）考核费人费力，员工不认同，企业看不到效果，所以多数流于形式或半途而废。

工作量 = 产值+产量KSF--基于岗位价值与单元产值的激励性薪酬模式

让员工清晰明白自己的价值与应获得的劳动报酬！

真正实现多劳多得！引导员工创造价值！

有效激发员工的潜能，引发共赢思维。

KSF能解决那些问题？



详细说明

没有绩效管理，企业等于没有管理。

绩效管理流于形式，等于没做绩效管理。

传统的KPI等考核模式已经过时，不符合新时代趋势。

中小企业，如何获取一套系统、落地、快效的薪酬绩效模式？

全国独创模式.不容错过

【KSF究竟能给中小企业带来什么？】

1、对于正在做KPI的企业，KSF比KPI更注重老板与员工的利益平衡，容易被员工接纳，发挥快效的价值；

2、对于还没有做绩效管理的企业，KSF既是一份加薪计划，同时又是快速改善企业绩效的系统方案；

3、对于还在用固定薪酬模式的企业，KSF打破传统薪酬的刚性痼疾，构建激励性、增长性、全融合的薪酬绩效！

《薪酬全绩效—KSF》

如果您是追求企业可持续发展的领导人，在您展望公司的快速发展时，在操作实施时，是否存在以下的困惑？您是否依然在苦苦寻求这些问题的实际解决方案？

您觉得您给员工发的工资都是合理的吗？

您公司的业务人员、营销经理的薪酬模式依然还是“底薪+提成”吗？

为什么公司的营业额年年上升，利润率却在不断的下降？

为什么在您的公司，员工会觉得事情干多干少干好干坏一个样呢？

为什么公司给了员工再好的条件，再好的待遇，员工不但不感恩总觉得公司亏欠于他？

怎样才能做到“三个人干五个人的活，拿四个人的工资”？

怎样设计薪酬模式才能真正调动员工的工作积极性？

如何做才能在薪酬中体现每个人的工作价值和工作结果？

我相信以上都是让您头痛已久的问题，也是很多企业多年都无法解决的问题！

企业最大的成本不是员工工资越来越高，而是人际成本高、人效浪费大！

企业在如此激烈竞争的大环境下，利润是经不起浪费的！

我们倡导企业：

 用KSF取代KPI，用K目标取代周计划。一切让员工为自己而做！

创新思维、落地实用！

您知道您的员工为什么不积极吗？

【绝大多数的懒人都是企业自己培养的】

1) 薪酬是相对固定的，做多做少做好做坏在薪酬上都差不多

2）奖励是短期的、随意的，福利项目越来越多，奖励反而很不给力

3）目标是想出来的，所谓目标只是想法，做多少算多少

4）文化是贴出来和念出来的，没有沉淀，没有转化为行动并形成习惯

5）以工作时间来衡量敬业精神，重考勤轻考核，买的是员工时间、体力而非价值！

目标管理之父德鲁克说：

管理者必须关注每天的贡献

贡献就是让资源增值

一切不能产生增值的管理行为都是浪费

管理就是通过人力资本的增值来实现其他资源增值！

大多数中小企业的困惑与思考？

如何让员工增值？

如何让员工成为资产，而不是负债？

企业为员工加薪的依据是什么？个人素质、能力、经验？还是价值与结果？

实行窄幅与固定薪酬的结果是什么？

如何真正设计富有价值的宽带薪酬模式？

你的企业激励模式OUT了吗？

创新薪酬发展的必然趋势：

1、固定工资所占的比例越来越小；

2、福利会更加规范，但在收入性福利方面的投入也将降低；

3、随机、随意性的奖励会缩小，但与价值贡献直接相关的奖励当然将保持在高于传统工资额度的水平；

4、股权、多元化激励将是未来薪酬的主要趋势

KSF为什么比KPI要有效力？



总结：【KSF的三个代表】KSF代表了新的管理趋势、发展潮流，代表了员工与企业利益的统一，代表了公平与共赢的合作创业思维。

KSF的设计原理是什么？

基本原理：企业管理的核心就是解决“利益分配”问题，如何建立利他共赢的利益分配机制。

企业购买的不是员工的时间、体力，而是员工创造的价值！

绩效与薪酬最后应该是一个整体，而不是分开的两个部分；如果将他们分开，结果是员工只看重薪酬，而不做价值。

当前很多企业重视考勤管理与固定薪酬的模式，只是在购买员工付出的时间。

传统的薪酬结构，只体现了薪酬的刚性、规范性、持续性，却缺乏弹性、激励性、增长性，对经营者、管理者及员工本人其实都是缺乏创造力的传统模式。

薪酬的弹性越大，员工的创造力就越强！

个体收入持续增长，整体人力成本不断优化，涨工资但不加成本，这是企业人效的出路！◇ K S F--基于岗位价值与单元产值的激励性薪酬模式

传统的绩效考核为什么不成功：

1、 设置所谓的“绩效工资”，激励力度小，员工关注度不高。

2、 沟通不到位，员工不认同指标设计、目标设定。

3、 没有解决员工为谁而做的问题，员工表现被动、消极。

4、 绩效与目标计划管理脱结，只关注结果，而忽视过程。过程不到位，结果一定不好。

5、 绩效结果与价值导向脱结，考核偏向解决综合评价表现与贡献的问题，而价值导向重点解决如何合理、公平地进行利益分配的问题。

6、考核费人费力，员工不认同，企业看不到效果，所以多数流于形式或半途而废。

KSF模式中提出针对性的解决思路，并且在实践中进行更好的归纳整理，指导不同类型与发展阶段的企业如何进行薪酬绩效变革：

1）高绩效、高激励、高素质。一家优秀的企业必须要实现这“三高”。课程的方向是如何实现“三高”，学习具体的方法与工具。

2）引导改变观念与行为方式。将目标计划管理与KSF相结合、让员工为自己而做、并通过目标、计划、检视、总结等管理步骤，实现员工如何为自己做到。

3）已经支持众多企业做到全绩效模型，并总结出更有效的经验。避免企业走弯路。

4）将做到的过程与结果分享出来，一方面通过编辑成为辅导手册，另一方面在课堂中进行分享剖析，深入浅出，易学实用。

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[b]预算管控

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目标预算的主要依据是什么？

1、历史数据：过去一至三年的经营结果。越细越好。

2、同行状况：尽可能拿到有效的数据。

3、市场预测：市场分析、推算，用客观数据引证。

4、挖掘空间：内部还有多少空间。

5、潜在机会：包括风险评估。

谁负责做预算？

1、编制预算一定不只是财务部门的事情。

2、预算管理的负责人不一定是财务部门的负责人。

3、预算管理不同于财务管理。

4、每一个管理者、每一项工作的责任人，都是预算的编制人。

5、根据企业规模，可以设立专门的预算管理机构，甚至流程部门。如在财务会计部下设置预算组，取代成本费用会计职能，专门对成本费用预算进行管控。

经营目标预算是如何做出来的？

第一步：准备历史资料，包括经营数据、工作计划与总结

第二步：分析历史资料，自我诊断

第三步：来年市场预测、推算

第四步：初步设定新年利润、毛利、销售的总体目标

第五步：分析目标达成途径、计划，并反复测算

第六步：基本确认总体目标，安排主要经营负责人沟通可行性

第七步：初步分解目标，由各级经营责任人做预算方案

第八步：沟通操作性，确认所有目标，形成最终预算方案



费用预算是如何做出来的？

第一步：准备历史资料，包括经营与费用数据、工作计划与总结；

第二步：分析历史资料，寻找挖掘方向

第三步：以收入预算为基础预测费用率

第四步：根据费用率推算各项费用额

第五步：从总体上确认费用增减的趋势

第六步：初步下达目标，由各级经营管理责任人做预算方案

第七步：各项预算落实到部门、岗位、责任人，并沟通共识

第八步：确认所有目标，形成最终预算方案



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