2016跨境电子商务系列第三讲

为了适应全球化和互联网的大环境，供应链管理在制造业，物流业，批发业和零售业上都必须做出巨大的变革。...

利丰贸易公司于1906年于广州成立，如因已有110年的历史。在一开始利丰只是赚取贸易差价，到1949—1979成为香港最主要的出口商，向国外出口了大量的产品。自1979年以来，中国逐渐成为世界工厂，利丰的角色也转变为为国际各种品牌在中国大陆做采购提供各种与供应链有关的服务。在这样的背景下利丰走出了供应链管理的新道路，并且在90年代以来，利丰集团也主动走出去，并购了很多国际的设计公司，物流公司，壮大自己的上游和下游，专注于做供应链管理，包括贸易（采购代理，买卖贸易），物流，品牌运营和零售四个核心业务。

这是一个传统贸易商成功转型为以供应链管理概念运作的现代跨国贸易集团的成功例子。在现在信息透明的互联网时代，商业模式在不断变化的外部环境中，如何抓住自己的核心竞争力，并且同时寻找新的发展方向是需要深入探讨的问题。

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提到传统供应链与现在互联网下供应链的区别，林至颖认为，在互联网电商发展之前，传统的供应链更多的是大订单模式，通过工厂大批量生产，集装箱大型物流出口到国外，然后在当地找第三方做分销。而现在越来越多的消费是在网上出现，订单小，需求碎片化。电商环境下需要的供应链，是小批量供应，维持质量的同时订单单价低，并且对订单反应速度快的供应链。林至颖还提到，消费供应链要满足既有实体又有电商，全渠道是最终的趋势，而O2O只是一个过程。全渠道指的是线上线下买到的产品趋于一致，价格物流都没有差别，产品的供应链成为一个完整的体系。

另一点，传统供应链更多的是推式供应链，以成本导向看问题。而在电商时代，整个供应链是以消费者喜好出发，通过数据分析和设计元素，让品牌供应商更灵活地为市场提供灵活的产品，加快现金周转率，使整个过程带来更大的价值。快速反应现在成为考验市场和供应商的重点。不过传统零售商企业和互联网时代的电商也有共同点，比如对于库存的目标，本质上都是产品积压小，零库存。

在这么一个大环境下，制造业，物流业，批发业和零售业都有巨大的冲击和挑战，尤其是批发业。电子商务对批发业冲击最大，许多电商平台代替了中型批发商，这就要求批发业提供一体化的供应链服务，或是进行转型。而在物流方面，“大物流”时代也会慢慢终结，转向为碎片化的，更具有灵活性的物流需求。

尽管现在互联网时代下供应链需要作出调整，但是林至颖强调到，互联网没有改变传统行业的本质。在这里他介绍了供应链管理中几个重要的概念。一是以顾客为中心，以市场需求为原动力。以前更多是开发一个产品，小批量的生产，通过分销商和广告推到市场上卖。现在最理想的做法是了解消费者过去消费习惯，分析了需求数据之后，加上产品的设计，利丰将需求体现在产品设计上，免费地为顾客和零售商提供设计，下订单之后再让工厂生产。

同时企业重新思考着新业务在供应链上定位，找到自己的强项，将弱项外包，整合上下游资源。他认为企业应以核心业务在供应链上定位，而非将核心业务外包。而外包需要很好的合作伙伴，这就要求企业与商业伙伴维持良好关系。既要讲求两者互相带来的利益，又要对合作的工厂对产能，经营，财务进行评估，承担年检，给供应商分等级，让供应商改善的责任。供应链管理还要求利用信息系统优化供应商运作，分析信息系统背后积累的数据，并反映在事业部门考核的指标，使得数据最后能够优化整个流程。

在讲到供应链服务商在价格，质量，灵活性的平衡时，林至颖有着自己独特的看法。他认为最具竞争力的价格，最好的质量，最好的灵活性是价值的三个角。供应链服务商作为合作方是要达到价格，质量，灵活性的平衡。最具竞争力的价格，最好的质量，最好的灵活性是价值的三个角。并且他提到要辨别公司是否真正在做供应链产品，可以从对产品的质量是否有绝对的控制权，质量问题由自己承担；对合作伙伴合规生产是否有绝对话语权；整个流程的是否有可复制性，可持续性，在别的国家同样的模式是否依旧适用来判断。

在讲座中，林至颖还不止一次提到，供应链管理不是一个行业，是方法。“供应链管理是在最合适的时间找到最有竞争力的成本，在最快的时间把产品最有效率地传递到顾客的手里。”以利丰为例，利丰提供的是全面与全流程的供应链管理服务，从供应链服务到做服务供应链。从卖产品到卖服务，为品牌和零售商提供它需要的服务。



林至颖在讲座中重点诠释了全球网络整合，“软三元”概念和“微笑曲线”。在全球网络整合中，他将传统供应链与电商作对比。传统供应链运作的周期比较长，客户会把生产工序分解成不同部分，在供应商里选择能力最强的供应商，让每个部分都能由最适合的供应商完成。电商则是找到灵活的小型合规工厂，不会将工序分解为太多部分，主要着重于让他们进行快速灵活的生产。作为供应链协调者它会缩短每一个环节之间的时间，协调背后网络负责不同环节，找到效率成本的最优化。在全球网络整合里最强调的是协调整合供应链的能力。

软三元假设产品的硬成本为一元，到了最终顾客那里产生的价值为四元，中间的增值就去了产品设计，采购物流等等环节。林至颖认为供应链管理应该主抓核心竞争力，协调上下游，来赚取中间三元的价值。做真正管理者要往微笑曲线两边跑，要么多做设计，创新研发，要么做物流，营销和品牌，做增值服务，通过服务带动产品的生产。“供应链管理要以服务为主导，不是以产品为主导，以服务为主导是比较有竞争力的。”

林至颖在论坛中提到，利丰的供应链进入了新变革时期。利丰以顾客为中心，分成三百多个事业部门，每个部门只负责一个品牌。然后每个部门都有灵活的内企业家，这些内企业家会全面负责他手下的客户全套的管理。在利丰的管理中，为了不透露客户信息，利丰采取了闭环数字供应链服务，而非做一个开放的客户平台。三百个不同的部门也相当于一个防火墙的措施，赢取客户的信任，与客户保持一个比较紧密的关系。

品牌定制化也是利丰供应链管理的新趋势，现在通过对客户数据的分析，虽然不能对未来产品的销售量进行预测，但是可以对商品销售规划进行一个管理。

供应链金融也是利丰供应链管理的新方面。为了实现风险控制，利丰提供融资的前提是所有拿到资金的工厂，都必须要通过利丰下订单，与订单挂钩的方面才会提供资金。

林至颖认为现在供应链管理的新趋势是一个弹性的供应链，主要便是碎片化，减少单品数量，并且专业化外包，专注于核心竞争力。同时现在的弹性供应链还体现在采购国家的增多，供应链延伸至全球，在世界各地都能进行采购以及生产。并且由消费者对绿色，低碳，原生态等有利于改善环境的商品不断增加，可持续发展也是供应链管理的新趋势。



之后林至颖同大家分享了利丰在供应链管理中的实践经验，提出维护电商竞争力的关键的一点就是要做好产品本身，对产品可能存在的风险和供货都要做好；以及利用专门，高速和半自动化生产线可以增加效率，减少整体库存，增加市场销售。

在最后，林至颖介绍了企业管理的一些模式给大家结合实际情况，进行参考。比如内企业家精神，整个部门集中服务一个客户，为每个客户量身订造一条价值量，并且使得且部门较为灵活。同时对供应商网络进行管理，深入了解各个供应商的生产能力，建立互信关系，与供应商一同分担责任。轻资产运营模式是利丰的一个重要的特点，利丰不投资巨资在硬资产如厂房上，使得能够更灵活的音市场环境转变而调整经营策略。同时还可以有效地运用信息科技，按照业务流程来开发适合业务的软件，提升整体供应链的效率。林至颖还提到，并购和投资也使得利丰获得新能力和新客户，人才培训和注重企业社会责任也是企业管理的重要经验。

最后林至颖总结道，从来没有传统的企业，只有传统的企业，重点是没有改变运作的方法，适应时代的变化。不过进行供应链管理，协调上下游资源，不管是在传统时代还是电商时代，都是提高自己核心竞争力，做好产品和服务最重要的一环。

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