【希鸥专访】解决3000亿市场需求，这家企业专为创业者寻找外部合伙人_【希鸥网】

在美国，75%的企业都要请教咨询公司，50%的日本企业要在咨询顾问的帮助下改善管理。...

在美国，75%的企业都要请教咨询公司，50%的日本企业要在咨询顾问的帮助下改善管理。相比而言，中国的咨询业还很年轻，但是需求却与日俱增。截至2015年，整个市场的容量已经达到3000亿的规模，且仍在以每年10%-15%的速度快速增长。

大多数人创业都是从痛点出发，顾问帮CEO曹塬君也是一样。在创业之前，曹塬君曾经在一家培训机构做总经理，当年的营收在七千万左右，老板感觉增长遇到了瓶颈，于是请了一家规模不小的台湾咨询公司，一年培训和咨询的直接成本约六百万，间接的成本两三百万。

但是一年后感觉对企业几乎没有创造什么价值，做了很多无谓的尝试，甚至还做了很严重的决策错误。从那时曹塬君就开始思考是否有更好的解决方式。

后来，曹塬君注意到身边很多企业会选择一种既不像培训又不像咨询的形式，也就找外部的专家来请教辅导，甚至有一些专家会兼职参与到企业的工作中，最终的反馈也普遍不错。

这种形态其实很常见，但是又经常被忽略，曹塬君开始思考把它作为一种商业模式来帮助到中小企业的可能性，顾问帮也应运而生，主要负责帮助企业去找到企业需要的外部人才并促成合作，也就是为企业组建自己专属的顾问团。

虽然需求与日俱增，但是培训机构的培训业务却下滑的非常严重，大的几家培训机构业务下滑甚至达到了30%，究其原因就是用户群发生了变化，也就是从七零后企业家到八零后企业家的迁移。

环境也发生了很大的变化，竞争的节奏越来越快，导致企业家的时间成本越来越高，根本没有那么多时间去听一些基础的概念课。所以培训也不再像以前一样作为企业遇到问题时最高优先级的选择。

因此，曹塬君提出了一个外部员工的概念。凡是对企业发展能有促进作用的外部人才都是外部员工，而充分地去挖掘和使用这部分资源就会事半功倍。曹塬君认为这既不属于培训，也不属于咨询，而是介于两者中间的一种状态，应该称作顾问或者外部员工。

而如何用好顾问，或者说外部员工，曹塬君也从四个角度进行了分析。

第一个是应用场景，比如关键决策的时候是可以用到一些外部人才的。公司是否要互联网化？如果互联网化要怎么做？是用内部还是外部人才？

还有例如人才选拔，尤其是高级人才，公司的判断能力其实是有限的，难免做出错误的判断与选择。

第二个是使用形式，总共有五种常见的合作形式：一对一的沟通、多对一的沟通、内部培训、长期顾问以及项目合作。

一对一比较常见，主要适合一些相对简单的问题，有比较标准的答案。多对一的沟通则更加适用于较为复杂或探索性的问题，没有标准答案，但是需要不同的思路和观点，碰撞出相对最优的解决方案。私董会就是多对一的一种形式。

第三个是人选画像，大部分人都陷入了一个误区，那就是只把外部员工定义为资深从业者，但是事实上包括资源的提供者，潜在的客户供应商，甚至合作伙伴都有可能成为企业的外部员工，因为他们基于不同的问题，都能在某些方面帮助到企业。

第四是外部员工的来源，一度二度的关系也就是圈子，平常参加一些小型深度交流的社会活动，以及一些业务关系的合作伙伴都可以是外部员工的来源。当然也可以通过专业的顾问公司来寻找。

此外，在用外部人才之前，首先自己的需求一定要足够清楚，只有需求真正搞清楚才能知道什么人最适合，后续和外部人才的沟通才能更顺利。

合理的预期也很重要。预算两万块钱做五十万的事还是很困难的，如果预期没法控制在一个合理的范围，那基本上不用谈后续了。

此外，还需要与外部人才有深度的沟通。如果他给你提的意见你觉得有问题，千万不要想当然的觉得他不专业。很多时候是需要企业和外部的这些人才相互碰撞才能找出解决企业问题的合理方案，所以双方需要保持持续的沟通和意见的交流。

最后对智力产出要有足够的敬畏感，有的厉害的人可能一句话就解决了企业困扰了很长时间的问题。可能你就会觉得很简单，没什么了不得的。但是这一句话往往是建立在多年的工作经验和思考的基础之上。

关于合伙人曹塬君也分享了自己的理解。

在他看来，合伙人的衡量标准有三个关键的点，第一点是足够的了解。第二点是足够的能力，不一定要多完美，可以有一定的可塑性。第三点就是投入度，如果一个企业只靠创始人是非常困难的，合伙人必须有足够的投入度在企业的运营当中。

咨询从形式上来说，其实是把企业的问题外包去解决，解决的也都是非常复杂的问题。咨询的产品几百万都是比较小的单子，对于中小企业来说基本上是不太可能的。而外部员工就便宜多了，一般是几万到几十万，相比而言接受度也要高一些。

曹塬君觉得这个行业目前还在过渡阶段，很多培训机构也都在转型。其中有两个新的趋势，一个是过去的机构在专业程度上会逐渐加深，很多的管理培训机构已经逐渐开始深耕某一个细分的领域。

另外一个趋势就是会有很多新的服务形式出来，从而填补以前的培训和咨询机构不能满足的需求。

最后曹塬君就90后员工的管理问题分享了一些自己的经验。在他看来，90后的需求有两点很关键，一个是被平等的对待，他们不喜欢老板对下属的态度、语气以及其它的表现。另外一点就是有一定的表现欲，所以可以适当的创造机会，让他们去表现自己。

总的来说，九零后相比八零后偏自我一些，关注精神层次的会比物质层次的要更多一些。多关注一下90后员工的追求和需求，把他们的需求更好的跟项目目标结合起来，激励作用就会比较大。