从0到500亿，隆鑫坚持做好了5件事

从0到500亿，从白手起家到重庆民营企业4强，中国企业500强，隆鑫...

导言

隆鑫从0起步，发展至今总资产规模逾500亿，连续14年荣膺中国企业500强，业务遍布全球100多个国家和地区。三十余年来，隆鑫一直低调深耕、稳健经营，细数起来，隆鑫其实只是坚持做好了5件事情…

——本文根据《重庆日报》头版文章
《隆鑫管理升级的五重密码》整理

上个世纪90年代中期，重庆市作为西部唯一的直辖市，成为了中国民营企业的重要集聚地之一，造就了许多“明星民企”。

然而，市场经济风起云涌，当年那些无论经营规模、产业扩张态势，还是社会影响力均远在隆鑫之上，在重庆民营经济朋友圈里叱咤风云的「产业英雄们」销声匿迹之时，当年的那个穷小子——隆鑫却活了下来，并越活越精彩：

连续14年荣膺中国500强企业，位居重庆民营企业前列。
旗下隆鑫通用（SH603766）的摩托车出口量连续9位居第一，发电机组稳居行业前列，具备完全自主知识产权的无人机也在2014年飞向蓝天，成为植保领域的领头“机”，并正式启动打造“精准农业运营服务平台”战略转型。
发起成立的瀚华金控（HK03903），已成长为全国性普惠金融集团，十余年来累计服务中小微企业客户逾5万家，并牵头发起成立「重庆首家民营银行——富民银行」。
通过旗下渝商投资集团成功并购亚洲最大的混合金属再生商——齐合天地（HK00976），布局再生资源产业。
同时，隆鑫正积极拓展文化旅游、大健康产业。

是什么让隆鑫后来居上？

1 借外脑，引智库

与世界一流企业无缝对接，从优秀到卓越

1998年，摩托车市场的空前繁荣将隆鑫推上了发展高峰，在这样一个顺风顺水的时刻，隆鑫事业创始人涂建华先生做出了一个令人吃惊的决定：引入现代企业制度，对隆鑫实施全面“托管”。

这一个向专业管理咨询公司“借脑”的行为，除了给隆鑫带来了系统、科学的管理思想和经验，更让隆鑫的市场迅速扩张到全国和东南亚，并逐步拓展至全球市场。多年来，在与世界一流的企业、科研单位的“无缝对接”中，隆鑫实现了一次又一次跃升。

时至2014年，隆鑫与清华大学等顶尖科研单位合作，成功完成了燃油植保无人机的开发，正式进军无人直升机领域。

2015年，“借脑”行动再次升级——隆鑫在成为宝马全球战略合作伙伴10年后，通过宝马“世界级工厂项目”，隆鑫再次对组织管理、技术水平、产品质量等各个系统进行全方位升级再造。

2 除旧念，立新规

冲破家族化管理束缚，全面引入「职业经理人制度」

按照涂建华先生的设想，支撑企业运转的，不应只是老板个人，而是“一套完善而严谨的制度体系和机制”，让企业成长从过度依赖“老板个人打拼”，逐步转型为“团队的组织行为”。

在这种思路指导下，隆鑫很早便开始了职业经理人团队建设和相关机制的建立，到2002年，隆鑫成功摒弃家族化管理，成为全国最早消除家族化管理、建立起法人治理结构的民营企业之一。

随着家族管理的退出，职业经理人团队的建立和运行，隆鑫的战略决策、业务经营更加规范、严密、科学、高效，无论是在起家的工业制造业，还是跨界涉足的金融服务、再生资源等领域，隆鑫职业经理人掀起的“管理革命”，均成为了业界案例。

3 讲对称，重激励

管理层和员工持股，增强核心团队内生力量

引入了职业经理人制度后，如何调动和激发职业经理人的权利意识和责任意识？隆鑫给出的答案是—‍‍—员工持股。

早在2003年，隆鑫就开始尝试员工持股，2010年，隆鑫通用在工业制造板块率先施行核心员工持股计划，2012年8月，隆鑫通用成功在A股上市，员工持股市场证券化终成现实，隆鑫通用向314名高管和骨干定向发行1800万份股票期权。在此基础上，隆鑫通用在2015年又进一步深化了员工持股机制，覆盖了更多的骨干员工。

在隆鑫，职业经理人、核心员工与企业价值创造相互“绑定”，一种“共创、共享、共担”的多层次长效激励机制正在形成。

4 强规范，促透明

实施企业股份制改造，推动企业资产证券化

通过去“家族化”建立职业经理人制度，通过员工和管理层持股巩固职业经理人制度，隆鑫成为了重庆民企实行现代企业制度的先行者。但涂建华先生不满足于此，他认为，要实现隆鑫的长治久安，最佳路径即是“公众化”。

资产证券化，是隆鑫建立公众公司的关键步骤。2012年，隆鑫工业制造板块——隆鑫通用（SH603766）在沪市A股上市，同年，隆鑫成功控股丰华股份（SH600615）。2014年，隆鑫金融板块的瀚华金控（HK03903）在香港联交所挂牌上市，成为国内首家整合融资担保和小额贷款两大平台在香港上市的普惠金融机构。2015年，渝商集团成功并购亚洲最大的混合金属再生商——齐合天地（HK00976）。

隆鑫要求所属产业实现资产证券化，不能单纯理解为企业向社会募集资本，开辟融资渠道；更为深远而重要的意义，在于企业必须自觉遵守市场规则，彰显愿意接受社会和公众监督的意愿，将企业推到公众面前，向国际化、现代化企业迈出扎实的一大步。

5 抓本质，求实效

健全集团管控体系，助推企业健康快速发展

在“战略、管理、文化”三位一体的发展理念基础上，隆鑫以“创造价值”、“管理价值”、“衡量价值”三个要素为核心，开展了以价值管理为内核的系统化的集团管控体系设计，在体系设计与管理实践中，更加注重让员工人生价值的实现与企业的发展相契合。

最能体现这种“以人为本”的全新管理理念的，是隆鑫编制的两本手册：一是汇聚隆鑫精神及理念的《企业文化手册》，明确指出，隆鑫企业文化最本质的内核是“责任”，强调“做好自己该做的事情”；二是凝结隆鑫管理智慧的《隆鑫集团化管理引导手册》，系统地做好了产业发展战略性思考和谋划，确立了“稳健、专注、规范、效益”八字经营方针，为隆鑫事业的可持续发展奠定了扎实的根基。

在经济形势跌宕起伏、风云变幻的时代，面对不确定性，我们更需要做正确的事，这种坚持，将始终鼓舞着隆鑫冲击下一个商业新边疆。