跨国投资漏洞：海尔走出去的失败与成功_【制度企业家】

摘自《漏洞管理》第九章第五节跨国投资漏洞：海尔走出去的失败与成功一、海尔“走出去”战略的实施[1]陈静,...

摘自《漏洞管理》第九章第五节

跨国投资漏洞：海尔走出去的失败与成功

一、海尔“走出去”战略的实施

[1]陈静,联想国际化的失败VS海尔国际化市场突围，中国营销传播网,2005.5.16。

[2]桑百川、郭桂霞，管理缺陷和漏洞：中国企业跨国投资辉煌与坎坷（二），世界知识，2005.7.5。

[3]三张，2007.海尔欲投资印度手机业失败其政府加大审查力度.网易科技.2007年1月14日

[4]海尔的多元化迷宫，世界经理人，2007.3.23。

[5]陈静,联想国际化的失败VS海尔国际化市场突围，中国营销传播网,2005.5.16。

海尔的发展历程分为四个阶段：1984年～1990年，内向型发展阶段；1990年～1996年，出口阶段；1996年～1998年，海外投资阶段(在印尼等地投资)；1999年以后，本土化阶段(在美国南卡罗来纳州投资、设计、生产、销售)。海尔国际化的步伐最早可以追溯到1991年，只不过海尔当时采取的策略是大量向海外出口产品，达到提高海尔知名度的目的。并且采用的是“先难后易”的战略，即首先进入欧美等在国际经济舞台上份量重的发达国家和地区，取得名牌地位后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家。当海尔产品在当地的销量达到当地建厂的盈亏平衡点时，则开始在当地建立工厂。所以从1998年开始，海尔开始全面实施国际化战略。到2005年，海尔在全球已拥有设计中心18个，贸易中心56个，工业园10个，海外工厂及制造基地22个，营销网点58800个，服务网点11976个，职工总数约30000人，其中海外员工达3000人。海尔集团正在逐步建立起国际化企业的发展框架[1]。

海尔经过自己的摸索发展，形成了一定的“走出去”发展特点：如经营范围——海尔自己的核心产品；发展进程——从创造国内名牌、国际名牌着手，到出口，再到跨国投资，渐进性发展；对外投资方式——以“绿地投资”即新建企业为主；跨国投资效果——成功率高，发展快。并相应的采取了一系列的系统化的措施[2]：

第一，对世界名牌的创立，因为海尔认为在开放的市场上，只有是“世界的”才是“民族的”。海尔在创立世界名牌的过程中，海尔的生产、技术、质检、环保、服务等多方面都力求与国际接轨，并给自己制定了许多严格的标准，如“产品零缺陷”、“物流零距离”、“仓储零库存”、“用户零烦恼”等，从而使海尔的质量管理实现了瞬间的控制有效。同时，海尔为了扩大其世界影响，走向世界，总是争取取得国际权威质量的认证，如获得了美国、日本、澳大利亚、俄罗斯、加拿大以及欧盟、美洲等国家和地区的多种产品认证，成为中国获国外认证证书最多的企业。因此，海尔的品牌价值迅速得到提升，也就为海尔进军海外市场奠定了坚实的基础。

第二，“先难后易”的出口战略与国际化营销网络的建立。海尔在进军海外市场时，首先将产品打入挑剔的发达国家市场，如德国、美国，等在挑剔的发达国家获得良好声誉后，再向西欧、日本、澳大利亚等更多的发达国家进行市场拓展，并以居高临下之势，迅速推向中东欧、拉美、中东、南非等市场。同时，在海外销售过程中，主要依赖外国专营经销商设立营销网点，并建立国际物流中心，保证对海外经销商的产品供应。

第三，构建国际化技术研发网络，坚持“技术研发目标国际化、技术研发课题市场化、技术研发成果商品化”的原则。在国内，海尔从一开始就引进德国的冰箱生产技术，并逐步培植自己的技术研发能力，以资本为纽带，与国内众多科研院所建立合作关系，形成自己的研发体系；在海外，与许多大公司、技术中心建立交流、合作、协作网，建立东京、洛杉矶、蒙特利尔、悉尼、阿姆斯特丹以及香港等信息中心，建立东京、蒙特利尔、里昂等设计分部，并根据国际市场信息和国际技术潮流来开发本土化的产品。

第四，坚持循序渐进的“走出去”战略，逐步建立海外生产体系。海尔认为“产品出口”是“走出去”的初级阶段，企业发展到一定水平就要向“技术输出”、“资本输出”迈进，从而在海外投资设厂。1993年，海尔在美国南卡罗来纳州设立冰箱厂，形成了设计中心在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡罗来纳的美国本土经营体系，并实施海外投资生产、设计、营销等全方位的本土化——绝大部分管理人员和工人都招用当地人，并提出了“三位一体”和“三融一创”的本土化策略，获得了较好的效益。1996年12月，海尔在印度尼西亚设立海尔莎保罗有限公司（占51%的股份），标志着生产国际化的开始。此后，海尔又抓住东南亚金融危机对外投资的有利时机，加快在东南亚投资的步伐。

海尔的国际化发展模式就是“品牌发展战略”，在全球各地推出“海尔(Haier)”统一的自有品牌——这样既实现了海尔创世界级名牌的目标，又有效规避了反倾销、技术壁垒等风险和麻烦。海尔的国际化进程与一般的发展模式不同，即一般是“先通过打响产品，再树立企业品牌”，而海尔则是首先让当地消费者认识有这么一个品牌，然后再进一步通过质量、产品创新、当地设厂，让当地消费者进一步认知海尔，了解海尔产品的内涵。

二、海尔多元化经营受挫

1.权责界定不清

2.领导战略决策失误

3.部门管理不到位

4.品牌延伸战略不完善

海尔集团

主营业务

金融

非主营业务

通信

电脑

药业

物流

手机

家居集成、

生物工程

走出去战略

研发能力

设计能力

经销与服务能力

三

位一体战略

经理人

资金

图9—5 海尔集团经营漏洞示意图

作为我国领袖品牌的海尔更是将其主业延伸至彩电、热水器、微波炉、手机、电脑等各种电器和电子产品，甚至药业、物流、金融行业。自从2001年进入金融以来，张瑞敏以大开大阖的手法开创了海尔今日之多元化局面，但回头看看海尔2005年和2006年上半年的业绩，保持盈利的仍然是近20年的传统业务——冰箱、洗水机、空调等白色家电业务。在主业利润越来越薄的今天，海尔全力推进的多元化战略，正在面临自2001年以来最严峻的时刻。不仅仅是手机业务，海尔几年来苦心经营的金融、电脑、药业、家居等多项业务均出现不同程度的亏损。这某种程度上意味着，多年来海尔集团投资和进入的新业务几乎毫无建树，手机的巨亏只不过是海尔多元化面临严酷“大考”的开始。多元化整合表现出高负债率，以及并不乐观的盈利能力。2007年，中国海尔国际提交的打算在印度投资建立电信手机营销公司的提案又被印度储备银行拒绝了。据报道[3]，由于印度政府对于来自中国的投资越来越敏感，印度政府目前政策规定任何来自中国公司的投资计划都必须受到非常认真的审查。储备银行的做法说明了外国公司在印度投资之前将受到更多政府机构的审查。

《海尔的多元化迷宫》一文中还揭露，海尔的多元化的“菜园子”里并非只有金融和电脑。海尔对外公开的产业还包括：通信、药业、物流、生物工程、家居集成等等，甚至还经营着餐饮业、旅游、烟酒糖茶等“小生意”。现在海尔几乎制造“一切用电的东西”，包括机器人、芯片、特种钢、药品以及电动剃须刀。正是因为制造这么多的产品，海尔设立了数十家公司。这些公司在海尔集团内部进行复杂的关联交易，而且彼此参股。众多分散且又彼此交错的产业汇聚在海尔大旗下，在投资关系与投资收益上，如同迷阵（如图9-5所示）。

1996年海尔药业有限公司成立，海尔为了打造这一保健品王国，不惜在生产、科研上投入巨资，并以“亚健康”的概念为切入点，倾力打造保健品“采力”，力图囊括所有的适用人群，但最终“采力”市场表现疲软，影响力很小。除此之外，海尔还计划发展品牌连锁业。据报道[4]，海尔药业公司的一位部门经理指出，“海尔按照保健品的运作模式做OTC，违背了市场规律。海尔可能因为进军药业，面临品牌稀释甚至品牌恶化的风险。”

海尔对家居业的进入也是处在入不敷出的尴尬境地。按照海尔家居公司的设想，将家电、整体厨房、整体卫浴等整合在一起，只需加上一点设计和一点施工，不仅可以发挥自己生产源头的成本优势，而且可以借助家电一体化的智能概念，迅速赢得市场。但事实上，家电一体化远没有被大家所接受。在进入家居业最初的两年里，海尔确实小有收获，分支不断扩展，遍及全国十几个省市、20多个城市。有业内人事分析，海尔家居从一开始就追求高目标，不扎扎实实地补好在家装设计和施工工艺上缺失的功课，根本无法和正规的家装公司相抗衡。比如当众多家装公司已经开始自己整合资源，分门别类地建立最合适的材料供应伙伴之时，海尔却选择了欧倍德做材料配套商。2002年，海尔还与欧倍德联合投资1.8亿欧元、宣称在国内开设100家连锁店的合资项目—“欧海家居”。随着欧倍德在中国的战略出现失误，业务每况愈下，最后被百安居收购,海尔最后也不得不撤出与欧倍德建立合资公司投下的巨资。

种种案例显示，海尔在中国的多元化经营并没有取得好的收益，由于其想在各个领域都做强做大的思想，最终导致其在非主营业务领域里都是不理想的，这里面也进一步凸显了其管理层决策的失误和管理化漏洞。

三、海尔国际化进程中的败笔

从上面海尔的国际化进程所取得一系列成就看，如从1998年开始全面实施国际化战略以来的短短几年时间里，海尔在全球已拥有设计中心18个，贸易中心56个，工业园10个，海外工厂及制造基地22个，营销网点58800个，服务网点11976个，海尔的发展似乎如履平地，一帆风顺，但是这些数据并不能说明海尔的国际化进程中就没有遇到风险和困难。在2002年和2003年，由《中国税务》杂志社独家发布年度中国纳税百强排行榜上，号称营业额全国最大（2003年达806亿元）的海尔无论百强还是十强都榜上无名。海尔的净收入真的像其发展规模一样逐年进行增长吗？如果真的像其所报道的2003年营业额就达到806亿元，并且号称营业额是最大，而《中国税务》又是榜上无名，那么是否暴露出其企业经营管理上存在漏洞呢？难道会出现偷税漏税这样低级的问题吗？所以，很有可能海尔在拉大长线、走国际化经营中，其资金链系统不完善或者不充足。美国《商业周刊》专稿也曾指出：“海尔在国际上的现金流一定是负数，他们必须从中国的母公司抽调资金，但他们一定损失了市场份额”。

另外据报道[5]，海尔国际化几年以来，其实施“国际化即本土化”的国际经营思路过程中也付出了高额的成本。虽然“海尔”品牌在国际化上取得了较大进展，但其当地设计、当地制造、当地销售的“三位一体”战略实施并不顺利。海尔在国外的公司，除了少数几个管理人员由国内派驻外，其余全部在当地聘用，而发达国家工人的工资往往是国内的几倍甚至十几倍。特别是在处理加班问题上，虽然国外员工也会根据实际情况安排加班，但是国外大都要求严格按照本国劳动法的相关规定支付加班报酬，并且很多员工本身并不愿舍弃休息时间去加班，因此这不但给海尔带来很大的资金压力，而且也带来了管理上的难题。

此外，与竞争对手相比，海尔还缺乏强劲的研发能力、设计能力、经销与服务网络。同时海尔在海外市场很大程度上只是小规格品种获得了成功，大多数的产品并没有如愿以偿，甚至没有从中国出口的数量大、品种多，而它的利润也大多数来自国内生产的在国内和国外销售的产品。目前海尔最大的问题是如何找到合适的经理人，因为海尔能支付的薪资远不如竞争对手。海尔既没有品牌，又没有可打造品牌的雄厚资金，这种高成本运作模式能持续多长时间尚无定论。所以，海尔国际化还有很长的路要走，还有许多困难和问题等待海尔去解决。

图9—5给我们揭示了海尔集团各方面的经营漏洞，其不论是在国内市场上的多元化经营，还是在海外国际品牌的维护和拓展上，都不同程度的受到了发展障碍。而导致其出现经营困境的原因也是多种多样的，其中最关键的因素就是战略框架的建构问题，现在的业务结构配置不尽合理，各部门的权责界定不清，各部门不能够很好的协调。另外，对国外人才的安置以及薪酬问题也是一个不得不认真审视的问题，毕竟海尔集团的经营规模太大，资金周转也会存在问题，如果不能有效的减少人员成本问题，将对其海外的进一步经营造成限制。在海外的不同市场上，海尔集团目前也没有形成一定的既相互独立又相互支持的范围经济，如果能够增强各地区间的协调，就能更好的增强海尔的海外品牌实力。