【连读】某电力投资集团：集团战略下的管控模式选择

随着全球金融危机的逐渐蔓延扩大，全球实体经济已开始受到冲击，实体经济受金融风暴的影响导致企业生产下降，进而影响到对电力的需求。...

导读：随着全球金融危机的逐渐蔓延扩大，全球实体经济已开始受到冲击，实体经济受金融风暴的影响导致企业生产下降，进而影响到对电力的需求。

文丨仁达方略管理咨询股份有限公司

某电力投资集团的发展战略是：以电力为核心，煤炭为基础，水火核新能源并举，有序发展具有资源优势和上下游协同关系的有色、煤化工、铁路、港口、热力、电站服务、金融等产业，实现产业一体化协同发展，建设大型能源企业集团。

通常集团企业组织模式有战略导向型、运营导向型和财务导向型三种主要和常见的模式。在实践中可能是上述三种主要模式中的一种，也可能是几种模式适当的综合。对于该电力投资集团管控模式的选择，要考虑战略实施导致的管理需求，即适应区域产业集群建立的需要。

该电力投资集团的业务单元分为两种类型，一种是垂直管理的业务板块（如核电），另外一种是按照区域的资源情况整合而成的区域产业集群。区域产业集群的业务规划均是以电力为核心向上下游延伸发展，具有一定的相近性。但具体的业务种类根据区域资源的不同而有所区别，以区域为单位的运营管理更加符合战略的需要。

综合起来考虑，仁达方略认为：

该电力投资集团的管控模式不宜采用任一单一的管控模式，应根据各下属业务单元的发展阶段及在集团业务组合中的战略地位，确定相应的、具有不同管理重点及深度的复合型管控模式，即是以战略管控型为主的管控模式。

对不同的业务单元应坚持“抓大放小、符合产业发展客观规律，关注效率”三大原则;通过对各业务单元战略地位、发展阶段和资源相关度这三个指标的评估，最终来确定该电力投资集团对不同战略地位的业务板块适用哪种管控模式及集分权关系。

此外，业务单元管控模式的选择还需要根据其他因素进行一定的调整，进而选择更为合适的管控模式。影响业务单元管控模式选择的因素有以下几个方面：

1) 市场变化特征（对决策及时性和灵活性要求）。

市场波动性越强，不确定性越大，越需要分权。

2) 市场竞争情况。

市场竞争越激烈，对业务的灵活性要求越高，越需要分权。

3) 业务领域管理的专业化程度（对决策专业性的要求）。

专业化程度越高，越需要分权。

4) 股权比例。

考虑到对集团整体产生的影响和决策代价，仁达方略认为，应对战略地位比较重要、规模比较大、决策风险较高的业务单元进行一定的调整：

火电及热力等业务板块，是集团的战略核心业务，处于成熟阶段，资源相关度高，再考虑到相关调整的因素，建议采取战略控制型模式；

电站服务板块，是集团的战略核心业务，处于成长阶段，资源相关度高，再考虑到相关调整的因素，建议采取战略指导型模式；

水电板块，是集团的战略核心业务，处于成长阶段，资源相关度高，再考虑到相关调整的因素，建议采取战略运营型模式；

核电板块，是集团的战略核心业务，处于起步阶段，资源相关度高，再考虑到相关调整的因素，建议采取战略运营型模式;

根据产业集群的规划，未来集团对区域内不同业务板块的管理是通过区域的业务管理平台来实现的，而不同区域的产业集群作为相对独立的业务单元，也处于不同的战略地位及发展阶段，所以其管控模式也要做具体分析。

注：以上内容出自《集团管控》第三版，感兴趣的朋友可以联系后台或客服获取更行更详细的内容。

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