不能把主观指标作为KPI——《绩效管理常识》（3）

何为主观指标与哲学上的主观和客观的定义不同，我们常人在讲到主观和客观的区别时，主要是指被公认的程度。绩效管理...



何为主观指标

与哲学上的主观和客观的定义不同，我们常人在讲到主观和客观的区别时，主要是指被公认的程度。绩效管理中的KPI设计，也存在主观指标与客观指标的区别，它们的关键差异也是被公认的程度。

除了客观业绩这一客观指标外，很多企业拟定了能力、态度、素质等方面的主观KPI，作为绩效考核的指标。这么做是错误的。

企业对主观指标进行考核，有两大原因：第一个是不明白主观指标用于绩效管理的严重缺陷；第二个是因为客观KPI的设置和统计并不都像销售额那么简单直观，因为不会设置，所以就用主观指标来凑数。两个原因中，前者是主要原因。因为不明白主观绩效指标在应用中的危害，所以不能痛下决心开发客观指标的统计、分析体系以替代它。

主观指标不合理的原因：

1. 因果假设不成立

主观指标之所以能够混进KPI圈子里，是与中国人缺乏逻辑思维的习惯有关系的。喜欢主观指标的企业所犯逻辑错误有着相近的形式：

“一个人能够做出客观业绩，那么他一定是有能力的”

“一个人能够做出客观业绩，那么他的态度一定是端正的”

“一个人能够做出客观业绩，那么他的素质一定是比较高的”

这些话都对吗？都对。所以那些逻辑不好的朋友们就会觉得：既然一个人的能力、态度、素质和客观业绩有着极高的相关性，我只要评价他的能力、态度、素质，不就可以判断他的客观业绩是否达标了吗。这可以省去评价他客观业绩的麻烦。

很遗憾，想省去评价客观业绩麻烦的朋友要失望了，上面的三句话反过来说并不成立。

“一个人有能力，就一定能够做出客观业绩”，这句话不成立。因为有能力的人，没有动力，一样做不出什么客观业绩。

“一个人态度端正，就一定能够做出客观业绩”，这句话不成立。因为只有态度、没有能力，一样做不出客观业绩。

“一个人素质高，就一定能够做出客观业绩”，这句话不成立。因为素质高的人没动力，一样做不出什么客观业绩。

所以说，能力、素质、态度KPI的达标，和客观业绩达标根本就不是一回事，那么企业还去考核这些主观指标干什么呢！

2. 结果和过程重复考核

也有较真的朋友跟我说：“既然你觉得单独一项能力、或素质、或态度、或动力（也叫动机）KPI考核的达标都不能和客观业绩达标划等号，那么我综合考核这四类指标总行了吧？如果你再指出什么主观指标单独不能判断客观业绩的达标，我再把它综合进来。”

确实如此，如果一个人的能力足够、态度端正、动机强、素质高都具备了，没理由客观业绩不达标。但是，如果考核者承认所考核的能力、素质、态度、动机都应该是指向客观业绩的，为什么不去直接考核客观业绩，而要绕一个大弯子呢！

评价的主观指标，如果与被考核者的客观业绩没有关系，那么评价它们干什么？

评价的主观指标，如果归根结底是为了判断被考核者的客观业绩是否达标，为什么不去直接评价客观业绩；

如果评价客观业绩很难，企业无法操作，那么企业哪里来的自信反而觉得评价主观指标更好操作？

主观指标为什么不靠谱

在这个世界上，有这么一些事情，是只能意会不能言传的。能力和态度这样的主观指标，就有这个特点。比如沟通能力，比如忠诚度，你可以对其进行定义，你也可以去感知某人这两个方面的表现并作出判断。但是，换了不同的人去判断，结论就可能会有很大差别。这就是只能意会不能言传之事物的特点。因为接触到的具体事例不同，因为判断者事先的立场不同、识人的水平不同，看同样的人，就会仁者见仁智者见智，因人而异了。前段时间，在百家讲坛上热情讴歌康熙皇帝和满清王朝的老先生阎崇年，无锡签名售书时被不同意见小青年打了一个耳光。打人肯定是不对的，但是我们现在倒不是要讨论这个问题。阎崇年为了论证康熙是个伟大的君主，为了证明康雍乾三朝是光辉盛世，引经据典，好一番论证。但是小青年不买账，这个耳光打下去，可以知道“伟大、光辉”这种东西也是只能意会不能言传的，与能力和态度正是一类。

阎崇年敢于肯定康熙和满清的伟大，是很下了一番功夫的，对于清史以及相关野史研究几十年，很多结论都有一定依据。然而即使如此，冲动的小青年仍然不买账，这是为何？其中重要的一条，就因为打人者认为阎本人是满族，他的结论被怀疑有倾向性。

考核结果难以服众

不独阎崇年的结论被怀疑有倾向性，企业但凡考核能力、素质、态度这一类KPI的，考核者的结论都被怀疑有倾向性。为了考核结果大打出手者，就像打了阎崇年老先生的小年轻一样罕见，但是心中怨结者比比皆是。

企业中最常见的办公室政治，在绩效考核时有集中的表现。那些考核能力、素质、态度一类KPI的企业，结果一出来，成绩优异者定会被归为领导的亲信心腹一类；而成绩不好的人，罕有不归因于自己只会做工作而不会搞关系的。绩效考核本是为了彰显先进，鞭策后进。这么一堆只能意会的KPI考上去，评出来的先进者如何让后进者服气！

“似曾相识”的绩效指标设定

主观指标的这些先天缺陷，是任何一家企业都无法克服的。这是我大声疾呼不要采用主观KPI做绩效管理的原因。但是，已经理解主观指标缺陷的朋友们，先不要急于得出结论说：我已经明白了，我要去做客观KPI的绩效管理体系。这是因为，很多企业不以客观KPI为标准建立绩效管理体系，是因为有些困难他们觉得难以克服或者不需要克服，而你也未必不那么想。

曾经有个企业家朋友，是做连锁经营的。在他开拓市场时，曾请我为其设计过销售团队的绩效管理体系。我和他的一个意见分歧，对于理解客观绩效指标在企业中推行的困难，是很有帮助的。

为了激励业务员，我们需要设计业务员市场拓展的激励机制。这个激励机制的依托就是业务员的绩效管理体系，而绩效管理体系中的核心就是KPI的设计。

业务员的奖金提成、职位升迁，一定要考核加盟商开店的数量，这个我们是没有分歧的。但是当我进一步把加盟店毛利率、保证金回款、提货金额等KPI加入进来，共同评价业务员时，我们出现了分歧。

我把毛利率、回款和提货等KPI加入考核，目的是为了制约业务员的低质量扩张。由于店面选址和初期促销是由业务员负责的，不考虑毛利率、回款的话，业务员为了拼开店的数量，就可能降低店铺选址标准，后期加盟商经营就可能会碰到困难，加盟店很可能扩张快，倒闭也快。

他拒绝我的原因很有代表性：加上这几个指标，统计和跟踪就太复杂了，我们现在没有这个人力；另外，业务员的KPI指标越简单、越少越好，这样他们好理解，也容易在执行中掌握。

结果在快速扩张到140家的时候，很多加盟店就因为毛利率过低而要求退出。他的连锁事业也就此戛然而止。

设置主观指标的认识误区

多年总结下来，企业不希望设置更多客观KPI指标的原因都和这位朋友一样：一个是觉得做那么多数据的汇总、统计和分析麻烦；另一个就是担心自己的员工不理解这些指标。

每当听到企业担心自己的员工不理解这些客观KPI，而希望减少或者不设置的时候，我都禁不住好笑。要知道，首先这说明，企业自己都不能清晰的表述，他希望员工做哪些关键工作，做到什么程度；其次这说明，他也不认为自己的员工需要知道关键工作是哪些，应该做到什么程度。那么大家想一想，在这种情况下，再去抱怨自己的员工做事情不主动、没重点、不负责，有意思吗？

很多企业家和经理人对管理咨询人的定位有偏差。他们认为管理咨询人，更多的是一个灵丹妙药的提供者，而不是指出并且传授正确做法的人。

管理的对象是人性管理与技术不同，技术的进步可以极大的降低应用难度，例如微软的视窗系统，比之前的DOS系统容易操作多少倍。但是管理面对的不是产品，而是人性，人性几千年来，从未变过。

人性的特点之一，是健忘和自我欺骗。

以绩效管理为例，其实作为一种激励手段，人需要的就是被客观的评价，被准确的认可。如此即可激发人的积极性，使人们愿意奉献才智。当我们每个人站在被考核者的角度时，很容易理解这一点。但是当我们站到了考核者的角度时，我们就开始健忘，不愿意正视别人的需要与我们的需要没有什么不同。

谈到自我欺骗，最典型的现象是从众和回避。

在决定做或者不做时，判断的依据是“大家都是这么做的”。因为很多企业都在用主观指标，所以我的企业也用主观指标……这种从众心理，即使在人中精华企业家和经理人群体中也广泛存在。不愿意进行认真的思辨，是人的通病。现成的答案比思辨要让人舒服多了。

关于回避，那位做连锁经营的朋友也很有典型意味。他并不是个笨人，此人极有才华，并且意志顽强，格局很大，现在经营企业很是成功。那么当初为什么他会拒绝我在KPI中加入毛利率等指标呢？后来我们聊起时他给的答案是：“无非是当初为了激励业务员更快的开拓新店，所以有意识的降低了其他方面的要求。难道我会真的不懂毛利率的重要性。”我相信，以他的才智，绝对不会不懂单店的毛利率对加盟者长期经营的重要性。但是聪明如斯，居然也为了加快开店速度，给自己挖了那么个坑，然后跳进去。我相信在面对长痛与短痛的选择时，绝大多数企业家、经理人的心态与这位朋友类似。所以，在面对眼前的阻力和困难时，大多数人会选择搁置与回避，而不是迎上前去挑战。这就是人善于自我欺骗的一面。长痛不如短痛，是说给智者与英雄听的，随波逐流之辈恰恰选择了短痛不如长痛。建立绩效管理体系时，以主观KPI为基础，还是以客观KPI为基础，也需要体现出取舍长痛和短痛的智慧。

绩效管理成功的前提——坦诚面对人性我们作为咨询人，负责任的做法恰恰是诚实的指出企业需要做出这种取舍，而不是告诉企业我们另有灵丹妙药。人性千年不变，管理的规则也不变。取舍之际使人为难的无非是长痛短痛罢了。只有企业家做出正确的取舍，咨询人才能进一步为企业传授正确的做法。

要知道，主观指标易于设置，易于评价，但是难以服众。那种只能意会不能言传的先天缺陷，考核结果会因人而异。如果一家企业在进行绩效管理时，居然把指标设置和评价的简化，放在服众之上，那是彻彻底底的形式主义，因小失大！不管这些企业是否真的相信他们的绩效管理有效，反正我不相信。

是否设置主观指标不是优劣问题而是对错问题

客观业绩指标的设置，除了像销售额那种易于设置和理解的直观指标外，确实有很多指标-如周转率-的内容比较复杂。不仅理解它们需要一定的努力，计算它们也需要比较复杂的公式，计算所需要的源数据也需要按照规范的格式录入汇总。这一切工作，都需要企业去做、去贯彻。从这个角度来讲，用客观业绩指标设置KPI，企业同样需要付出艰苦的努力。

但是，主观KPI的绩效管理体系，先易后难，流于形式，完全违背了绩效管理应该达到的目的。每次指标的评价，填写各种表格，工作之繁钜，使得很多企业只敢半年搞一次，甚至一年搞一次。最重要的是，有谁敢根据这个结果在企业里面搞薪酬和职位调整吗？如果不敢，说明你自己对评价结果也不相信。

正确的绩效管理无需主观指标

客观指标KPI的绩效管理体系，先难后易，扎实细致，可以使企业真正实现绩效管理的初衷—识别员工的优劣，并且据此调整薪酬资源与职位资源的配置。建立了数据搜集体系的企业，其绩效KPI的计算，通过算法对获取的数据自动计算，能够实现每日的绩效实施呈现，其效率和实用性不是那种半年、一年才高一次评价的绩效管理能比的。其巨大差距也难以为其所想象。这样的绩效管理，使企业对每一笔薪资的调整，每一个职位的升降，都获得可靠的依据。

所以，企业是选择忍受主观KPI带来的长痛，还是选择承担客观KPI带来的短痛，答案需要读者凭借自己的智慧去选择。

如果企业知道主观因素并不一定能带来高绩效，那么为什么不能放弃对主观指标的考核？

如果企业知道主观因素不能科学客观地度量，那么怎么还能用一个测量不准确的结果来指导管理工作？

如果企业明知主观指标的缺陷但因为不能科学制定客观指标就一定要加入主观指标的考核，那这不是自欺欺人又是什么？

    关注 理钧咨询