对于员工，调动积极性最有效直接的手段必须是它，没有之一

薪酬和计薪方式无疑是最有效调动员工积极性的手段。...

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现阶段，汽车服务门店采用何种的员工计薪方式比较合适？

这个问题，最近被问的很多很多，特别是出去做培训和咨询的时候。

九十年代初，私营汽车维修服务行业开始萌芽，之前都是国营的，计薪方式是按公家政策来的，个人没有太多可以发表意见的地方，毕竟是为社会主义事业做贡献。刚开始的时候，私营汽车维修服务门店其实在这块也没啥统一的做法，很随意性的（我父亲90年开始做私人汽车维修）。

然后4S体系开始大规模进入，早期的汽车服务门店当然成了优先发展对象，现在好多的汽车4S店的老板，都是从那时候开始进入的，据说当年是厂家求着哄着大家去做的。4S体系发展起来后，带来了一套4S的管理营运标准，开始影响这个行业。比如刚开始的时候，是没有维修接待员的，4S体系有了，大家才跟着学，然后又有了服务顾问，大家又跟着学。

基本底薪+业绩抽成的收入模式

计薪方式也是如此，4S体系大体如下——

基本底薪 + 业绩抽成 + 销售奖励（养护品、汽车用品、续保等）+ 个人保险公积金 + 其它补贴 + 绩效考核奖罚。

到了汽车服务门店和综合维修企业，特别是初期的时候，做起来不理想，比如“销售奖励”，因普遍销售能力不行如4S体系下的门店，综合维修厂更次，所以这块就等于没有；“个人保险公积金”，好吧，这块对于大多数门店和综合维修厂，不说也罢；“其它补贴”，包括岗位补贴、学历补贴，住宿、通勤、通讯等等，好吧，还是不说也罢；“绩效考核奖罚”，这块最心里不是滋味，大体分两种情况，一种压根就没有，或者有也只是个形式，“绩效考核”对于大多数管理不规范的企业来说，简直就是天书，还有一种情况，企业拿着“绩效考核”当刀子使，这个4S体系尤其使的好刀法，你懂的。

▲每个4S体系的管理人员都要懂刀法哦！

所以呢，到了门店和综合维修厂这块，单单就只剩下：基本底薪+业绩抽成。

这个业绩抽成，分别指向如下：

1、服务顾问的接车，该车所产生的维修保养费用的抽成；

2、车间技工维修，该车所产生的维修保养费用的抽成；

3、其它管理如车间主管、服务主管、配件仓管员等等，也从维修保养费用里面提取抽成；

4、还有老板及老板一家人多吃喝拉撒，也指着这个。

我们社会上的汽车服务门店或综合维修企业，很多都是学4S体系的，包括很多行业内的培训师、咨询师简直就是拿着4S体系的营运手册修改修改，就可以当教材去给老板们授课了，至于你用得上用不上，概不负责。

总之，大部分的汽车服务门店和综合维修企业的计薪方式实际上就是如此。这样会造成一个什么结果，就是最近大家经常说的：

1、进店的车不少，但就是不赚钱；

2、洗车的每天只有洗车，保养的每天只有保养；

3、员工们每天只盯着底薪和抽成干活；

4、然后单车产值低的，不愿意做，做活动让利招揽客户就更不愿意配合了；

5、然后要是连进店的车子都没有了，就只会怪老板没用，并且心安理得的玩手机；

6、老板为了增加进店车流量，花本钱组建市场部进行营销集客，还不配合，因为不关他们的事，他们只关心底薪和抽成，营销集客要让利，有的甚至没抽成，管你老板死活，我没钱赚就是不干；

7、整个企业上下，从老板到员工到门店营运成本水电费等等，都可怜巴巴指着客户进店做个保养报个故障做个维修那点钱。

有这么一个故事

九十年代、2010年前，其实这样也还是蛮好使的，竞争不激烈，客户好忽悠，还可以搞公务车、保险事故车，这些都是肥的流油的，一般老板或者一两个会来事的员工就能撑起一个三十多人的综合维修厂。反而因为管理、服务比较粗旷，管理服务成本很低，简单粗暴好使，大家都赚不少，所以，其它那啥就不讲究了。

2010年后，行业竞争越发激烈，公车改革、车险改革，再加上互联网的发展，信息透明化，客户也不是那么好忽悠的了。现在我出去逛一圈，听到的这样的话最多：现在赚不到钱了！

2012年的时候，我经历了一件这样的事情，故事如下：

案例回顾：

一个修理厂的老板就员工薪酬问题咨询我（以前在这个修理厂做过一段时间），对话内容如下：

修理厂老板：黄总，以前那个小花你知道吧？当初请她过来做前台服务主管的，现在已经两年了，她昨天提出了要加工资，这个问题你怎么看？

我：那么，这两年，你那个修理厂的业绩上来了吗？

修理厂老板：没有，还是以前老样子。

我：那她对业绩这块有没有什么突出的贡献，有那块的业绩增长是与她有关的？

修理厂老板：业绩上并没有什么突出的地方，但是她服务做得很好，对客户很热情周到，很会搞客户关系，所以我也很为难，犹豫是不是该给她加点底薪或者抽成多给几个千分点（该修理厂服务顾问或服务主管按工时费抽成）。

我：当初聘请她来的时候，已经充分考虑到她以上你所说的优点，所以在底薪这块已经给了她相当的待遇。也就是说，这块你已经买了单了，没理由再买一次单。其次在业绩这块，如果她有如此优异的表现，但是又没有在业绩上面体现出来，那么加底薪或者加抽成点数都是不可取的，因为这样并不能有助于她业绩的提升并提升你整个企业的业绩。

修理厂老板：那么什么样的方法才是可行的呢？

我：作为一个有如上优点的她，你应该设计合理的业绩提升奖励方法，比如养护品销售，比如保险续保，比如客户转介绍等等，设计合理的奖励方法，并且告诉她，要想多赚钱，企业给你平台，给你方法，但是能赚多少，得你自己去争取，而不是企业给你加底薪加抽成点数。底薪是在你入职的时候根据你的能力合理设定的，抽成点数是根据企业的成本设置的。你想要多赚钱，那么请你额外为企业贡献业绩出来。

之后的几年，我一直在思考这个问题：我们的薪酬结构和计薪方式到底合理吗？特别是门店客户进店量不足？或者进店有但是产值和利润没有的情况下，这样的计薪方式还能适用吗？

2014年1月，我进入 “ 上饶佳创 ” 任副总经理，尝试着在这方面做了些改革和创新，不过传统企业的阻力，其实是很大的，所以不彻底，但是效果还是很明显，具体就是引入：销售奖励和考核，并进行了一些简单的绩效的考核，比如返工、客户满意度等等。其中市场部，因为是我一手组建，直接管理的，所以使用了全套的“ 目标管理和绩效考核体系 ”，不用说，上饶佳创的市场部工作能力、组织纪律、员工积极性、团队精神、服务意识等等，即便放眼全国，也是佼佼者，当然这其中，市场部的团队长，市场部经理薛乐乐也同样的优秀，使我能够做的如此彻底，也是非常幸运啊！

▲2014年底，准备离开佳创时与市场部全体合影，前排作者本人，后面左三薛乐乐

这个经历，给了我一个启示：不应该让员工只盯着那点底薪和业绩抽成，说到底，特别是现阶段，汽车维修服务企业面临着两个根本性的问题 ——

1、如何让客户进店

2、如何创造更多的价值要解决这两个问题，不单单是设计个增值项目、客户转介绍这么简单，而且目前的大多数企业，已经是面临着生或者死的抉择了，得从根本上解决这个问题。对于员工而言，薪酬和计薪方式无疑是最有效调动积极性的手段，没有之一。

这个问题，从2012年到现在2016年，整整四年，也算是费尽心思绞尽脑汁，旁观学习了无数同行的先进经验（这里要感谢厦门 “ 车之城 ” 的老板邱总，我从他那里得到了最多的启发），我才整理出一个初步方案，下面拿出来，提供给大家讨论：

1、整体的员工岗位配置分着几个部分——施工人员、接待与销售人员、后勤支持人员；

2、这里面关键的是接待和销售人员，底薪+业绩奖励（这里的业绩奖励不是指维修保养美容洗车的抽成，而是销售套餐、会员卡、增值项目、汽车用品、追加维修保养增项、招揽新客户等等的奖励，目的是要为企业带来增值效益），也就是把原来的服务人员转变为销售人员，要产生增值效益，同时进行服务绩效考核（接待客户的服务满意度），店长、服务主管等职位都以产生多少增值效益为主要指标和计薪依据；

3、施工人员以追加保养维修增项、配件材料回收再利用、内外返工为主要业绩奖励方式；

4、同时降低底薪和维修保养产值的抽成比例；

5、本人认为，其实原有的：底薪+业绩抽成（维修保养产值的抽成）其实是极为不合理的，因为原本底薪这块，就是支付给员工相当于购买员工的维修能力或服务接待能力，等于企业为你修车或接车服务已经付了一次款了，在你没有为企业增加价值的时候，企业还要在客户自己进店自己报修项目的时候还要再付一次款，这是重复购买，同时也让员工没有了开拓进取、为企业增加利益的动力和精神；

6、让我们看看我为上饶佳创市场部制定的计薪方式，底薪只有区区1200元/月，其它全部是客户招揽、客户维护所产生的经济利益的奖罚，并且是决定该员工能否去留的标准，所以这个市场部就是一个纯粹的业绩部门，全员上下只为业绩而努力，加底薪这种事情，基本上没有人会提；

7、再看看我们传统的计薪方式，员工整天跟在你屁股后面，不想着怎么去招揽客户，不想着怎么去推增值项目，只想加底薪，只想加抽成点数，这样的企业，在现在这样的市场状况下，还能生存吗？

当然，具体细节及实施步骤，大家可以细化设计，改革从来就不是一件容易的事情，即使我2014年在 “ 上饶佳创 ”，我也只能很遗憾的说：我只花了百分之三十的精神，心有不甘，如之奈何，原因大家明白。

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