学习屈臣氏，母婴店转型道路之“人”（二）

作者：王君永郑州因为爱商贸有限公司营销总监，2006年进入婴童行业，专注于婴童店未来发展趋势以及奶粉行业渠道分销模式和孕婴店零售模式。...

现代企业的用人观点是员工才是主体，从招聘这个环节就应该有明确要求，包括教育背景、职业素养等等，当然高标准就意味着要有相应配套的员工培养方案，不能是简单的基本工资+提成的绩效考核，要给到员工有中长期的成长机制，这样让人才留下，把庸才过滤掉。把握好招聘这个第一环节，留下那些有长期职业规划的人才，和愿意与店面一起发展的员工，从而保证人员的稳定性为后期的培养降低成本。唯有高素质高忠诚度的员工才能为店面创造出效益，这是亘古不变的企业用人法则。

屈臣氏在招聘环节对于人员的文化水平同样也是有要求的，其员工的大专以下的比例占比仅为26%，我们虽说不能和屈臣氏同样高标准，但是对于文化水平不能没有标准，这个同样也牵涉到后期的教育成本以及稳定性，更好的教育背景意味着更好的职业认知与责任感。（笔者没有贬低低文化水平群体的观点，只是从企业发展角度客观分析）。接下来就是员工的教育培训和成长机制了，这是保证店面拥有更强竞争力的不二法门。屈臣氏对于员工的培训是非常严谨的，从企业规范到知识培训有一个完整的培训体系。

首先是店面规章制度以及职业行为规范，这一点建议母婴店的老板要整理一套东西出来，没有规矩不成方圆，再说这个也不难，根据自己店面和所属区域的现状做一套制度和行为规范，但千万要注意一点就是不要生搬硬套，要结合当地情况接地气。

还有一个培训重点就是行业知识培训与产品培训了，这个在借助上游供货商的同时最好有一套自己的培训体系，之前笔者有一篇关于母婴店培训的文章说过一个观点，不要完全依赖厂家和供应商，行业知识培训可以在自己员工内部产生出来自己的培训师，配合以相应的激励方案让优秀的员工担当这样的角色，出任讲师每一堂课可以有相应的奖励，这有两个好处，一是可以让培训更及时并形成常态化，二是让员工有成就感。具体到品牌的培训那就可以交给厂家了，不过这里有个建议，培训要有结果，所以在每次厂家培训之前一定要和厂家达成共识，培训结束应该要有反馈。然后就是员工的成长机制了，从新员工到正式员工到后期进入管理层，作为老板必须要有一个大致的方案给到大家，可能不是很成熟，但必须要有，且是文字体现写入店面的规划当中。留住人才需要两个方面，一个是伴随员工成长的收入体系，一个是促使员工进步的成长机制，比如有的员工可能最终进入不了管理层，但同样要有足够成长的空间留给她们。

这个其实就到了另外一个话题了，要给予忠诚优秀的员工以长期的保障，对象不仅仅是管理层，任何一个企业要想走得更远更稳健，是必须要有一个核心团队的，而这个核心团队才是企业和店面发展的根本，所以培养一个核心的团队才是一个老板真正需要考虑的事情，母婴店走到今天，随着行业的变迁，时代的发展，考验老板的不仅仅是眼光，更是魄力，牛根生的一句话说的很好“财聚人散，财散人聚”，唯有真正给到员工以归宿感的企业和店面才能长足发展，立于不败之地。

屈臣氏的人员管理是一个庞大的体系，我们母婴店能借鉴的很多，但其核心要素和其它企业一样，就是让人员最大程度的自主发挥其能力去创造价值，短短一篇文章我们只能窥其一斑；但我们可以从最实际的出发，从最简单的入手实现人员的稳定与高效。之前朋友圈疯传一段话“人才流失两种根本的原因：钱没到位；心凉了。作为一个老板，得以此为戒。”

（《母婴商情》专栏作家王君永供稿转载请注明出处！）

    关注 母婴商情