生产方式的演变（三）AD

丰田的领导人在于每一代都会在上一代的基础上，适应当前社会的发展，更进一层。这不，现代版的《丰田基本理念》应运而生.........

精益生产方式（续）

（二）人物介绍（丰田章一郎）

（7）丰田章一郎（Shoichiro Toyoda ，1925~）

【三】现代版的《丰田基本理念》

章一郎于1990年提出了：从“责任”到“贡献”这样的意识转换的论调，也就是下令将所谓“社会责任”的义务感舍去，转换成“社会贡献”的使命感。

1992年，章一郎将《丰田纲领》改成现代版的《丰田基本理念》，同时又规定《丰田地球宪章》，在丰田内部也有像“新航路转向能成功吗？”或是“已渡过了无法回头的河川”等的议论和评论。由此可知对于丰田的员工，新的丰田基本理念与以往丰田的风气之间有着很大差异。

《丰田基本理念》、《丰田地球宪章》，开发中心制这些决断也就成为丰田心的遗传基因。之后他的遗传基因由奥田硕继承并实行，从而实现了丰田20世纪90年代这个“失落的十年”也完全不受影响地经营。丰田这些新的遗传基因也将在21世纪的经营中承继下去。

丰田章一郎虽然和丰田英二共同推行合理化活动，但是晚年却成为一个“与人类、社会、地球共生的人”。章一郎将其父亲喜一郎作为座右铭的书法当作传家之宝，为了让人们能随时看见而将它挂在自己房间“天地人智仁勇”。它以此判断天时、地利、人和，运用指挥，对社会以仁德待之，不忘接受挑战。可以想象，章一郎一边回顾父亲德生活态度，一边思考自己活着的理由与人生的意义，最后终于成为与“与人类、社会、地球共生的人。”

【四】卓越领导，准确定位

20世纪80年代，在日本国内，丰田汽车公司正迈向实现50%市场占有率。根据章一郎的设想，以流通部门的合理化为重点，开展销售攻势，全部销售店实行星期日营业制，支付特别销售奖励金，增设销售点，加强流动销售点，对推销人员进行教育，开展了“销售指导者培训讲座”和“商谈技术专题讲座”，为丰田推销员取得每月销售五辆的成绩奠定基础。此外，设立计划调查部，对市场进行大规模的调查、分析，计算出各地区的需求动向，确立特约经销店目标，制定丰田汽车生产计划。

为了完成20世纪80年代的商品开发体制，丰田汽车公司组织了7700人的技术开发队伍（占全公司4.8万人的16%），由丰田中央研究所承担基础研究，聘请东富士研究所进行中期研究，丰田的技术部门担任产品计划和开发设计，投入的研究开发费用占销售额的4%。丰田商品的开发目标第一是降低油耗，第二是确定合适的价格。

20世纪80年代后，日元三次升值，丰田公司、销售店、零部件厂三位一体要共同分担困难。通用汽车公司1985年的投资是丰田公司的4倍，所以只靠过去那种避免“不合理的浪费”是赶不上通用公司的。为了克敌制胜，丰田在堤工厂已研究出“车体生产线”，以配合多品种、少批量、低成本的柔性生产线。车身换型可以缩短至原来时间的1/5，这是电脑和机器人的具体运用。从1986起，全国经销商和丰田公司以电脑联网，过去经销商订货是十天一报，现在可做到当天就报，交货的时间亦缩短10天，经销商的库存也可减少。丰田章一郎的目标是在20世纪80年代赶上通用。他终于达到了目的。

在他卓越的领导以及准确的战略定位下，今天“丰田”品牌已经享誉世界。丰田章一郎先生工作非常细致严谨。1991年在视察一工厂时，西装革履的他在新车前就地一趴，钻到车底去查看新车的组装质量。当他挥着沾满油泥的手向车间的技术人员严肃地指出存在的问题时在场的所有人都震惊了。为表彰丰田章一郎先生在汽车业作出的巨大贡献，他被选入歌颂世界汽车产业名人功绩的美国汽车名人堂。成为丰田公司历史上第二位进入美国汽车名人堂的人。

（待续……）