【大火箭之歌】钱伟　从“光杆司令”到“型号之星”

钱伟，天津火箭公司舱段铆接装配车间主任，也是长征五号的“型号之星”。他从“光杆司令”做起，拉起了队伍，搭好了...







钱伟，天津火箭公司舱段铆接装配车间主任，也是长征五号的“型号之星”。他从“光杆司令”做起，拉起了队伍，搭好了框架，完成了任务，一点一点地组建起了现在的舱段铆接装配车间。

钱伟原来从事的是汽车发动机行业，2010年来到了天津火箭公司，先在工艺技术处工作了半年。舱段铆接装配车间建立的时候，他临危受命，担任了舱段铆接装配车间的车间主任，同时也是舱段铆接装配车间第一个“员工”。没人、没场地、没设备，钱伟成为了名副其实的“光杆司令”。

挑战就是机遇，钱伟带着23名刚毕业的实习生，吃住在北京，扎根在15车间，跟着老师傅一起学习、一起上手、一起总结。他既当领导，又当员工，还时不时客串当一把操作工，一切从零开始，带出了第一批实习生、组织了第一次车间会议、做出了第一个月的绩效工资、编写了第一份车间制度……

“大、急、累、喜”是钱伟对长征五号生产任务的概括。“大”，指的是长征五号的体积大、难度大、风险大。火箭体积越大，材料的刚性就越弱，转运、吊装的难度成倍增加。让钱伟印象最深的是长征五号整流罩合罩。长征五号整流罩直径5.2米，长12.5米，是我国最大的整流罩。吊装的时候，产品变形极大，第一次静力件整流罩合罩花了足足两小时。合罩结束后，钱伟立刻带着员工总结经验，不断反思。到长征五号遥一箭整流罩合罩时，仅仅只花费了不到半个小时。“急”，指的是任务急，从初样产品到试样产品，从合练箭到遥一箭，几乎每项任务都是带着“军令状”下来的，每个任务周期都非常紧张。在零件齐套困难的条件下，怎样高效保质地完成任务成了摆在钱伟面前的首要难题。为了提高效率，钱伟提出了拉式管理模式，把任务分解成子任务，按子任务管理，主动梳理资源，流程倒走，反提需求，配合生产部门提前做好预警和对策，做到打有准备之仗，分步、分层完成任务。为了保证质量，钱伟在车间成立初期就把员工绩效工资与质量、安全挂钩，引导员工树立质量意识，营造良好氛围，促使员工围绕质量开展工作。“累”，指的是工作量大。一个任务抢下来，连续加班一个月是常事。为了保证长征五号的顺利生产，钱伟天天都在现场“陪产”，如果不提前“预约”，几乎不可能在主任办公室里见到他的身影。“喜”，指的是完成任务的成就感。按照钱伟的说法“每每完成一个任务，看着产品顺利交付总装，保证了节点要求，心里的喜悦之情一下子就把疲劳感一扫而空。”

钱伟一直坚持“谦虚谨慎、换位思考、合作共赢”的工作理念，同时也把这种理念带给了舱段铆接装配车间的员工们，形成了独特的车间文化和制度。他要求员工主动工作，换位思考，不推诿，不扯皮，多为下游工序考虑。按照他的要求，在舱段铆接装配车间，调度员按照生产计划制定月计划和周计划，为一线生产提供便利。月计划提供给工艺员和库房管理员，用来提前准备生产资料，周计划分为执行计划和视条件执行计划，注明工期和起止时间，提供给各班组，用来安排具体生产。库房管理员根据月计划提前领取所需资源，按照周计划提前三天准备生产资料，并按工序进行分装及发放，节省了等待的时间。舱段铆接装配车间在这种相互体谅、协作共赢的情况下，营造了融洽和谐的工作氛围，进一步提高工作效率，形成了良性循环。

如今，车间的条件日趋完善、工具渐渐齐全、人员配备逐步充足、员工素质整体提升，钱伟主任已不是孤军奋战的“光杆司令”，他带着他的团队攻克一个个难关，完成一个个奇迹，长征五号在他们手上逐渐成形，茁壮成长。即使这样，他始终没有一丝放松，依然奋战在生产第一线上，随时准备迎接下一个挑战。

文字：宋丹

图片：苑巍

编辑：金石开

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