“OV非常重视地推和门店人员的培训，这方面，我认为华为是可以快速补齐这个短板的，在标准化和执行力方面，华为更具有优势，我们需要做的就是要把线下线上的营销标准化和简单化，让消费者能快速的理解和认知华为品牌。”

“一线促销人员选拔任用方面，OV招人，不看出身学历，专注那些肯吃苦耐劳，希望通过艰苦奋斗改变生活现状的候选人。对比而言，过去我们促销员、督导招聘中，重学历、轻能力，有一部分促销员和督导出现了‘太子兵’。”“营销体系要率先做到科学的倾听用户。用大数据汇集，分析，收敛用户的需求。杜绝拍脑袋，唯领导是从的工作作风，向用户数据要真理。广告人员3必须：必须站店，写心得；必须参加渠道商、客户交流，输出纪要；必须参与用户访谈，形成记录。三类输出件作为任职资格评议的必备材料。营销AT，ST团队成员海外出差，必须有巡店报告。定期汇总，分享心得。社交媒体与用户距离最近，营销人员特别是业务骨干要沉浸进去，跟用户互动、答疑。”

“OV的另外一个长处，就是其最大化的利用了媒体的品牌效果及明星代言的KOL传播效果，一方面通过各类赞助迅速的提升品牌知名度及产品知名度，另外一方面，通过明星的代言将产品的核心卖点无限次、轮番地对消费者进行轰炸，做到人尽皆知的效果。在最近两年，OV的卖点由场景化变成了具体的技术细节，从而带给最终用户更直观的感觉：感觉OV是技术的领先者，OV的品牌非常高大上，从而弱化了其芯片的落后，其使用的卡顿等弱势，是我们值得借鉴的地方。”产品设计上参考APPLE，通过归一化设计降低研发费用，减少机型和配置。大发货量带来E2E成本的大幅下降，同时通过精细化低成本设计构筑低成本。尽量选用业界标准部件，保障供应同时降低E2E成本。

我们的机型太多，定制太多，导致成本高。每种机型都没有明确的定位或者我们的产品策略应该与时俱进，坚持技术引领与功能创新，以不同的系列以区隔去服务不同的消费者。高端系列以产品引领的产品策略，由高维度向低维度进攻；中端系列以产品鲜明特性，更直接的建立与消费者的沟通与连接。

OPPO和VIVO对卖点的坚持和打造非常值得我们学习，关键卖点做深做透，这样的卖点不需要很多，VIVO的Xplay系列主打音质，他们做的非常极致。

在卖点的打造上我们常常追求均衡，包括成本，但这样的结果往往造成产品的核心卖点不突出，给消费者留下的印象不够深刻。除了在关键卖点上追求极致，在非关键卖点上OV对成本的控制也比较好，比如OV的机型ID很重视颜值，但不追求极致轻薄，这样就可以很好的控制结构件，器件的成本，对可靠性也有好处，该花钱的地方就花钱，不该花钱的地方拼命省钱，或者说把钱花在用户能感知到的地方。

“为什么叫‘人民战争’？ 我感觉这里提的就是真正的以客户为中心。我们做的是2C的生意，手机是要卖给老百姓的，人民群众就是我们真正的客户。回到软件上，怎么做到服务老百姓，我觉得就要坚持基于数据支撑的决策，有了大数据的支撑，我们的决策就会尽量不偏颇。太小众的、不能被普通老百姓感受价值的需求就不要去做，这样我们的研发力量投入就会更聚焦。”“在质量策略上，我们可能确实去需要好好考虑和调整。特别是针对低端机，如果在3~4线或者农村来说，就是耐用品，那么我们当前的质量策略，好的东西、好的措施都往高端机上用的策略，是需要review的”

“终端质量有起色但并未真正形成压倒性优势，一些差距和APPLE还很大。我们要坚持战略定性，坚持建设质量优势不动摇，把安全、基础和体验快上一个台阶。物有所值看使用价值，物超所值看体验。

要敢于在用户的价值痛点进行投入，短时间看不见不代表体验不到。例如我们低温环境使用，信号强，的士司机抢单快等等，已经通过体验口口相传形成巨大拉力。终端未来的阵地和格局都在现在的用户心里。”“猛将必发于卒伍，终端的卒伍在哪里？就是县市等区域级的销售主管。

OPPO的几个大省的二级代理大多是从促销员督导或区域经理升起来的，作风彪悍。我们这一层的干部梯队太薄弱，结合最近中国市场渠道下沉，我们要选派一批优秀毕业生补充到这一层，同时更需要大平台入职2-3年的县级市的客户经理和服务经理，这些人有饥饿感，经过华为洗礼，认可华为文化，又踏实肯吃苦，来夯实我们的基石，未来肯定会杀出来几个将军。”

“我们都看到OV对零售末端的激励激发卓有成效。不光是物质或非物质激励的作用，更是文化的力量。我们一定要开放心态，价值观传承也要结合到生态型组织的构建去辐射，如针对合作伙伴、一线的促销队伍等，将核心价值观的传播充分渗透到不带工卡的人群，用价值观凝聚内外部力量，一起把我们的事业做强做大。”

“人才管理工作的前端来自业务战略，所以我先谈对业务战略的思考。OV在中国三线以下城市、发展中国家的崛起是我们战略制定缺失的结果，我们过去几年的战略主要是瞄着苹果、三星的市场，包括产品、市场拓展、品牌宣传等，新品发布时也是通过与这两个公司手机的对比展示我们的技术、设计优势。我们的进步是战略执行的结果，但我们之前在产品设计（中低端产品）、市场拓展中没有把OV产品和市场进行深入的战略分析，在我们战略没有覆盖的地方，OV阵营崛起了。

在决定持续向上打的同时，我认为我们应明确对OV的战场，两类战场要有差异化的产品、销售目标和策略。业务战略明确了，在后续执行中才会有匹配战略的组织、岗位、人才、激励等人力资源工作。”就在华为终端对文章的讨论进行得如火如荼之际，任正非为这次的学习写下了这样的按语：

终端太伟大了。向一切优秀的人学习，真正敢批评自己，已经是伟大的人了。不管你真谦虚，假谦虚，我真心的说你们伟大，你们是我们的希望，希望寄托在你们身上。世界一定是你们的。

居安思危一直是任正非领导风格中一个鲜明的标签，从当年他自己的文章《华为的冬天》到近期提出“无人区”的说法，在鲜花与掌声中，他总能冷静的看到盛世下暗涌的危机并及时发出警告，这次他选择在这样一个时机再次发声，背后必然也暗含深意。

从按语中，一方面我们可以看到任正非是非常肯定华为终端的这次自我批判的，证明华为高层还是很清醒的，深知手机行业如今竞争的激烈与残酷和自身存在的问题与不足，另一方面也可以看到任总对终端的发展还是充满信心并寄予厚望的。

华为取得的成绩固然值得骄傲，但也深知自己的目标远不止于此，按照余承东的说法，华为在手机领域要两年内赶超苹果，并挑战三星的霸主地位，现有的组织架构和流程机制必然要进行一次脱胎换骨才能支撑起这一雄心，而这一过程需要勇气，需要决心，更需要谦虚的向一切优秀的组织和企业学习，海纳百川、取长补短。