令人头疼的4S店售后产值目标

本文2000字左右，阅读时间约20分钟。汽车4S店售后部门的服务顾问每个月都会为一系列的考核指标疲于奔命，经...





本文2000字左右，阅读时间约20分钟。



汽车4S店售后部门的服务顾问每个月都会为一系列的考核指标疲于奔命，经常会在每天下班前计算自己当天目标完成情况：汽油添加剂销售几瓶，发动机抗磨剂销售几瓶，喷油嘴清洗几个，汽车保险销售几个等等，一旦达标，眉头舒展；否则，如果到月底仍然没有完成时，就有可能被扣罚工资。

这些只是附加的一些考核目标，不算什么。最令售后部门关心的就是售后产值目标，令人无奈，但又不得不去完成它，因为这个目标的达成情况与售后每个人的工资紧密相关。

每个人都希望售后产值能够完成每月的产值目标，拿到自己辛苦的工资，也非常恼火为什么售后产值目标定的这么高！

1、售后产值目标是如何设定的呢？

一般而言，汽车4S店的售后产值年度目标的设定往往都在前一年10月-12月期间设定完毕，在新年度中按此执行并预计提工资薪酬。

单店的售后产值目标通常是由服务经理填报年度产值目标，提交总经理审核确定。如果采取汽车4S店集团化管理的话，就更加复杂了，还要再通过集团售后管理部门的审核核定，报集团董事等最高管理者审批，最终才能确定4S店售后产值的目标。

不知道，大家是不是觉得经过层层把关审核，最终确定的售后产值目标应该比较切合实际，是具有可实现性的吧！

恰恰相反。

服务经理初始设定的目标值是完全具有可实现性的，但是公司的高层显然不会认可。因此，服务经理必须服从总经理的管理意志，“修正”其目标值，以获得审核通过。此时的售后产值目标已经向上偏离，可实现性较差，但还是有点希望的。

尽管售后部门对此产值目标不满，也无可奈何，但是为什么总经理要如此苦苦相逼呢？难道产值目标越高对他本人的工作、薪资更有利？

不是。总经理没有充分的数据向老板/董事会阐明售后产值目标值的合理性，无法说服他们接受，只好根据老板/董事会的建议或想法“修改”售后目标。

是不是觉得很奇怪，为什么总经理不能说服他们自己设定的目标值具有合理性呢？

一点都不奇怪，总经理对售后整个年度能够完成多少产值，季度完成多少产值，月度完成多少产值等等数据没有清晰的概念。说句实话，他也不清楚。因此，他就无法通过事实数据向老板/董事会解释说明售后产值目标设定的缘由，只好接受。

那么，为什么老板/董事会要逼迫总经理拔高售后产值目标呢？这个说起来，更为复杂。

其一，他们经常会参照同行业的年度增长比和厂家方面提供的相关数据进行佐证；

其二，他们会根据本店每年的汽车销售数量进行核算售后产值的增长幅度；

其三，他们很担心售后产值目标设定偏低后，导致售后部门工资支付成本大幅增加；

…………

理由有很多，最重要的是第二条和第三条。总经理往往无法合理的解释第二条对产值的影响关系，也就只好接受这样的售后产值目标“修正”，也或许是总经理根本就不知道如何估算售后产值目标。

一般情况下，最终确定的年度售后产值目标会令售后部门无法接受，完全向上偏离了服务经理初始设定的目标值。这样的年度目标值几乎无法实现，当然，分配到季度、月度目标时，仍然难以实现。

2、偏离的绩效考核

偏离实际且较高的售后产值目标一旦经高层确定，售后经理基本无能力反驳，只能硬着头皮接下，然后按照绩效考核的评测标准执行。

由于产值目标向上拔高，薪资提成比例及绩效考核标准表面上虽没有任何变化，但实际上却是更加严格了，员工们想拿到原来一样的工资就需要付出更多的努力，否则，实际趋严的绩效考核会减少不少提成部分的工资收入。

任务目标由上向下逐级分解、消化。售后产值目标的压力会迫使售后的所有岗位紧张起来，想尽办法向既定的目标冲去。这样难免会出现一些问题。

服务顾问和车间岗位是直接受到这个目标的冲击，接车产值和工时产值时刻纠缠在他们周边。他们需要做出选择：

A、完成产值任务目标，拿到满意的月工资（实际上这个是不可持续的，总有几个月产值远远完不成，会只拿到更低的月工资）；

B、放弃完成个人月度产值目标，专注超额完成附加业务目标，争取拿到更多的附加提成（这种策略的实施，对于个人来讲完全可以实施成功）。

实际上，目前很多的4S店的售后员工就是采用这样的策略，但，这样对4S店的管理和客户带来什么样的结果呢？

3、难以建立的信心

几番努力，严峻的现实使汽车4S店售后所有员工发现：完成售后产值目标本身就是个梦！在认识到这个事实上之前，服务经理仍然不得不持续向员工传输积极的工作心态和完成目标的信心，期望大家能够向月度产值目标尽可能的靠近，以便在计算月度工资的时候，工资的减幅不致于太大。

服务经理一直在小心处理着售后团队的信心、情绪。服务经理很明白，售后产值的变动曲线是平稳光滑的，不似销售曲线。售后产值不可能因为一次活动或促销就大幅增加月度产值，即便出现较大幅度的增加，下个月度的售后产值将会很低，对于员工收入来讲得不偿失。

这个道理，4S店的服务经理基本上都知道，但总经理和老板一般不会这么认为。

完成售后产值目标受挫的信心一旦遭受打击，很容易迅速溃散，售后的团队目标很快就会四分五裂，不再相信服务经理和总经理的各种说辞，他们坚信：你们就是不想让我们拿到“更高”的工资。

事实上，每个服务经理都希望自己的团队成员获得合适的工资收入。如何把服务经理的这想法实现呢？

我们一步步来，慢慢找到解决问题的办法。

根据网络相关素材编辑整理。

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