“配额制”的关键竟然是这些！西凤六年、十五年陈酿比“茅五国”们早了十年

刚刚过去的2016年，行业感慨茅台、五粮液、国窖1573等名酒企业运用配额制在调价控货上均取得了不俗战绩。...





文/糖酒快讯团队

刚刚过去的2016年，行业感慨茅台、五粮液、国窖1573等名酒企业运用配额制在调价控货上均取得了不俗战绩。但殊不知早在十几年前的西北酒圈，被如今业内大咖、华泽集团董事长吴向东称为“中国白酒精细化营销第一人”的王延安所独创的“生产计划”模式就与“配额制”如出一辙。通过对王延安“生产计划”模式的揭秘，或许能找到“配额制”的关键。

从2016年蔓延起来的一线名酒涨价、调控风波至今余温尚存。我们已经习惯在名酒企业的市场管理中听到“配额制”这个词。配额制是对有限资源的管理和分配，可以调节供求不平衡状态，但在白酒中引进的配额制，得以实施的前提一定是刚需产品，因此如茅台、五粮液以及国窖1573这样的高端产品才能顺势得利。

正一堂营销咨询机构董事长杨光就认为，茅台在2016年所取得的成绩离不开其对配额制的充分运用。同样，国窖1573在2016年末调整市场战略，宣布采取“一定二快三小”的新举措，其中“一定”指的就是定额制，根据客户的市场销售能力，给予适度的配额调整，保证市场库存的合理性......这些名酒企业如今所做的，跟王延安十几年前便开始实行的“生产计划模式”如出一辙。

2003年以来，白酒黄金十年已盛大启幕，当时的陕西市场中高端似乎也出现变局之兆。除了茅台、五粮液、国窖1573都在急速增长，同时安徽的古井贡也开始搅动市场，加之本土的太白、白水杜康在中高端产生上也动作频频，并且西凤酒厂也新推出了柔西凤、50年陈酿西凤（双开门）、珍品西凤（三合一）等多款高中档系列酒。

西凤十五年陈酿需要在陕西市场和这些对手掰掰手腕，一切似乎蓄势待发......但王延安面对这一局势并没有头脑发热，他很认真的思考着三个问题。第一，市场深化如何进行，让品牌站稳脚跟？第二，销售系统如何匹配市场需求？第三，销售团队如何转型升级？

于是，他出人意料选择了一条保守的道路：“把市场做扎实，不求销售量！”，并随之提出了一个新的渠道策略：“砂锅炖豆腐”，其中最重要的一条就是要与合作盟友共同去维护品牌，扩大市场，而不是去想尽办法做大销量，这也奠定了日后西凤六年十五年陈酿酒品牌更倾向于服务的基础，“要耐得住性子，打得牢底子”，这便为随后提出“生产计划模式”提供了依据。在王延安坚持贯彻十几年的销售政策中，除了现款现货这条红线外，还有一条延用了十几年的政策，它体现在同合作盟友的销售指标和政策制定上，具体说来就是“不压货”，公司不给合作盟友制定年度任务，每年的增长空间由合作盟友自己定，这就是王延安的“生产计划模式”。这套政策即使放在现在也仍然让人感觉诧异，但在王延安这里，这一切又变得合乎逻辑。

当时王延安的西凤十五年、六年陈酿酒虽刚推出没几年，但在陕西区域已经形成了可观的市场规模，并处于继续上涨的趋势中。通过对未来品牌建设的展望，王延安为配合深耕市场和扎实品牌基础，提出了“生产计划模式”，它作为一套完整的运作体系，体现着厂家对市场中各个流程与环节的掌控。而配额制其实是厂家承担起了运营市场的责任，因为清楚自己的计划和实施流程。

首先减负，不再给经销商压货，从而让经销商们将重心放在公司政策的执行和市场服务上。王延安把年度任务叫生产计划，合作盟友报的全年生产计划，都要分解到每个月，并且报多少就给生产多少，不得随意增加或减少，哪怕你销售很好，想要增加生产计划，也需控制在10%以内，想再多要，对不起，明年自己把计划制定好吧。

生产计划模式下没有强制的任务，经销商们其实是自己给自己压力。毕竟谁也不愿意出现“旺季断货”，但计划已用完，无货可卖的尴尬；同时也不希望产品大量积压，流通不畅的局面出现。因此计划的制定基本要遵循市场客观现状，从而使得西凤十五年、六年陈酿酒在整体市场中始终处于合理局面。

举个例子，某个县的合作盟友，你去年卖了3万件，谈合同时，你说跟去年持平。那好，按你说的来，不能有库存压力。但是低于、持平、超出上年的生产计划都有不同的政策，完成不同的额度，就有不同奖励，这就需要他自己来掂量。

而完成年度生产任务有一个百分之五的额外奖励，这个奖励是公司从利润里拿出来的。在有的销售爆发年份，王延安有时还会在正常返利和奖励的基础上，给大家一些惊喜，他会个人掏腰包拿钱奖励合作盟友，从几万到几十万不等。在这些奖励刺激下，经销商们或许也会思考：明年是不是再努把力，把市场再扩展一下，争取多完成点计划？

其次，生产计划模式下返利的兑现及时并且高效。公司的管理团队在每个季度都要集体出动，驱车走访省内各个市场，王延安称之为“诚信之旅”。除了实地听取区域经销商们的意见和调查市场情况外，另外一项最重要的工作就是兑现经销商的返点、返利。凡是在季度工作中严格遵守公司制定的销售政策，按时完成计划的经销商，便能够当面获得返利，没有任何中间环节。这是西凤十五年、六年陈酿酒品牌博得经销商信任的重要原因之一。因为“生产计划模式”的实行，经销商的销售计划是经销商自己制定的，因此西凤十五年六年陈酿酒业务经理的工作也就自然定位为服务和监督。盯住对手，协助经销商开展工作，严查窜货成了业务经理的主要职责。工作细了下来，厂商之间建立起良性互动及互信，有利于品牌的落地生根。

并且，随着省内市场招商布局的完成，以及省外市场拓展的战略性收缩，原先的市场招商团队要转变成为市场管理团队。这意味着以业绩为第一考核目标的管理体系要转变成服务合作盟友和市场管理等非数据性指标的管理考核体系。这中间不仅涉及到销售管理指标的转变，还有营销团队成员观念的更新和转变。

王延安要求瀚秦公司（当时负责品牌的宏观管理及省外市场）的区域经理做好维护市场和收集信息两件事，他一再在会上强调说，“你没有权利跟客户谈任务。任务不是你谈的，你给我按照公司既定部署调查好市场，做好客情维护等一系列流程化工作就行了。”

而反观当时的其他竞争对手，从经理到下面的员工，每个人手里都有任务和政策，客户把他招待好了，伺候好了，就多给你政策。公司给销售部压任务，主管一吆喝，区域经理就会跑到代理商那里要销量，在销售旺季前压一波货，或盯着库房，一松动就把货添进去，完成年度任务后便高正无忧，但压力全扔给了经销商。甚至为完成指标空口白牙乱承诺，眼见事情败露一走了之。王延安的经销商就常常感慨，“看着西凤十五年、六年陈酿酒的业务员我一点儿也不害怕，因为他们不是来压货压任务的。”

直至2015年，白酒行业大兴“营销分离”，才大体上根除了这一顽疾。其核心要点也是不向经销商压货，将市场投入和渠道政策彻底分离，让企业营销人员专注品牌建设、营销策略制定、消费引导，以及协助经销商渠道精耕细。

王延安对合作盟友更多地是一种“情与义”上交流与约束，所以如今绝大多数合作盟友都与他有着十几年的合作关系，彼此熟悉信任，这是他的许多政策无法被其他酒业人所复制的原因之一。

    关注 糖酒快讯