一个卓越的团队，都需要哪些人？

来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）问题出在前三排，根子还在主席台，这是组织管理中的一句俗话

树死一定从树梢开始，一个企业的发展瓶颈一定在上面企业的高层管理团队对一个企业的发展壮大至关重要

按照中国人比较熟悉的表达方式来说，高层管理团队就是班子

卓越企业一般都有一个卓越的班子搭班子已成为企业理论和实务的热门话题，越来越受到各个企业重视

其实大约20多年前，联想公司的创始人柳传志先生总结的，领导要做三件事（定战略搭班子带队伍）的经验，广为流传，甚至变成一个流行语，不知道启迪了多少那个时代创业的老板

熟悉美国硅谷创业文化的读者朋友们可能知道有一种说法，笔者称之为硅谷创业定律，即一个企业能不能做大，取决于你最先招的10个人

现在据说这个定律又迭代了，数字时代，一个企业能不能做大，取决于你最先招的5个人这是企业做大的关键少数

虽然这种管理经验在江湖中流传已久，但真正按此实践的却不是很多

上个世纪八九十年代，改革开放的春风吹满中国大地，打破铁饭碗，下海经商，似乎成了一股浩浩荡荡的潮流一个人只要运气不要太差，随波逐流就能挣到钱，俗称捡钱年代

钱来得太容易了，盖因幅员辽阔人口众多的中国开启尘封已久的大门，拥抱世界从计划经济转向市场经济，巨大的商业机会出现了，中国企业赚钱是赶上了好时代

那些对团队建设组织建设与管理不太重视的企业好像也没影响赚钱机会太大时，这些问题被掩盖了

但现在好像世道变了，大多数企业觉得钱不是那么好赚了，容易赚钱的机会很难寻觅，即使发现了，也不是一般人能干的

有人总结，现在进入了赚辛苦钱赚小钱赚慢钱时代，真正比拼的是实力企业需要从靠一个能人转变成依赖团队与组织，否则很难有竞争力了

人才密度与团队打造从一开始就必须如同基因一样植入创业阶段人没有找对，创业是不会取得多大成功的，即使起步早，但也会走不远

中国已经涌现了一批优秀企业，比如，华为美的小米美团等，他们的成功逻辑背后都有人才团队和组织成功的印迹

很多企业，包括一些上市公司，营收规模大概在一二十亿这个层面停留徘徊，即使增长空间比较明显，有的甚至空间还比较大，也会出现增长乏力

笔者发现这些企业有个共同点团队普遍比较弱，尤其是企业的班子建设（包括新业务的核心团队）存在明显短板

在班子建设方面，以下所描述的几种情况比较常见：

第一种：

老板个人确实比较厉害，无论是他对机会的把握，还是产业洞察力等方面，都表现出很高的水准，但大树底下不长草，公司只有他自己一个大脑袋，其他有高层title的人，其实是老板的助手，属于老板的手臂，老板一个头六个臂

正如有的专家形容的，这种情况叫伪高管，有高层，但无高管

第二种：

高层团队或创始合伙人团队中几个人能力都不错，但谁也不服谁，总是有人想挑战现任老大的权威，大多数时候都在较劲关键的时候或争论不下的时候，不知道听谁的这样肯定不是一个团队，内卷化比较严重

这种情形也比较容易造成大家选边站，使得下面的人很费心，需要协调和顾忌上面复杂而微妙的关系每天面临这种局面，很多中层骨干觉得心累，有志难为而离开了企业

一个团队中应该要有一个中心，俗称要有一个班长，他是有权威的，但这个权威更多是赢得的，经得起实践的检验，而非自封

第三种：

笔者近几年，经常和一些老板探讨高层班子建设的问题，还发现有第三种情况

一开始，老板一个人带着大家向前冲，业绩还不错，后来突然发现只靠自己一个人冲不动了，于是想到能不能提拔一两个兄弟，来担任副总组建一个班子

可是仔细盘点这帮兄弟之后，发现他们能力太弱，暂时还无法提拔，就顺理成章地想到从外面挖一两个高手过来做副总，花的代价不小，但成效不大，甚至起负作用，于是老板有点郁闷

第四种：

老板总觉得自己公司规模小，品牌知名度不高，招不到高手进来，知道班子建设非常重要，但迟迟没有动静

第五种：

老板总觉得自己公司比较小，怕养不起高薪的高管，即使招进来了，也不知道如何用他们，让他们发挥作用，担心造成人力成本过高

第六种：

有的老板非常有魄力，一两亿规模的企业，一下子找来几个大脑袋，把企业的常委配齐了，但他们与老板的思想与思路不统一，每当进行决策讨论的时候，总是质疑老板的决策，一开口总是我原来的企业如何如何，对老板提出的愿景，他们将信将疑

本文将根据笔者咨询实践过程中的观察和思考，提出对班子建设的一些看法

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