绩效激励的假设-期望理论

绩效激励与计划、监控、评估环节的区别在于其一般是事前约定，事后兑现。那么激励是否真得对提高绩效有效果？或者说绩效提高的效果有多少是由激励发挥的作用？...

绩效激励与计划、监控、评估环节的区别在于其一般是事前约定，事后兑现。那么激励是否真得对提高绩效有效果？或者说绩效提高的效果有多少是由激励发挥的作用？

激励对绩效有效性是根据一系列人性假设而提出的。所以在探索激励方法之前，有必要对其中的一些假设进行一些了解。

1964年，心理学家维克托·弗鲁姆提出了期望理论。根据期望理论，工作绩效与努力程度相关，绩效又对个体产生一种或多种结果。通过考察这三个因素之间的联系，人们形成了两个重要的概念：一是期望，它表现了努力程度与绩效的关系；二是期望概率，它表现了绩效与结果的关系。

一、努力程度与绩效的关系

所谓期望，是人们认为通过自身努力实现绩效目标的可能性。当其他情况相同时，高期望比低期望更具有激励性。根据期望理论，两个员工，一个认为只要努力工作，就一定能够被评为优秀员工。另一个则认为努力工作，成为优秀员工也不可能。可以知道，前者自认为实现目标的可能性要高于后者，通常来看前者会比后者更加努力工作。

同样的期望也会因对象不同，而起到不同的效果。例如奥运夺金的激励对那些具备夺实力的运动员更加具有激励性。

二、绩效与结果的关系

期望概率，即对绩效导致结果的可能性的认识。一般来说，同一绩效可能导致不同的结果，例如年度评比的一名优秀员工，有可能带来的结果包括：多拿一份年终奖；参加公司的免费旅游；获得成就感；工作晋升的机会；其他员工的嫉妒等。员工对以上所有这些可能性的认识就是期望概率。

以上这些结果还有相关的效价。效价即是个体对结果的主观评价。效价可为正，即员工希望获得这个结果，比如免费旅游；也可为负，即员工并不希望获得的结果，如其他人员的嫉妒。

三、对激励的影响

期望理论认为，员工期望对激励能否产生做用非常重要，如果想要产生高激励效果，则要确保员工期望、期望概率和全部结果的总体效价都要高。若出现以下任一情况，高激励效果就不可能产生。

1.员工认为自己不可能取得足够出色的业绩来获取公司提供的正结果。

这一情况是高效价–正结果、高期望概率–出色的业绩可获取公司提供的正结果、但期望很低–不可能取得。

2.员工自信能完成任务，也非常肯定由此带来的结果，然而他并不需要这些结果或另有他求，负结果超过了正结果。

这一情况是高期望–员工自信能完成任务、高期望概率–非常肯定完成任务带来的结果，但效价低–员工并不需要这些结果。

3.员工自信能完成任务，并期望着许多重要的结果（如满意的绩效评价、加薪、晋升），但他认为不管做得多么出色，这些好事也轮不到自己头上。

这一情况是高期望–员工自信能完成任务、高效价–期望着许多重要的结果，但期望概率低–不管做得多么出色，这些好事都轮不到自己头上。

四、在管理中的应用

期望理论使管理者把注意力集中在影响激励的关键因素上。

提高期望。营造有利于创造绩效的环境，设置力所能及的绩效目标，目标过高，员工的期望降低，目标过低，也会因没有成就感而降低员工绩效，所以目标应订在跳一跳够得着的地方。

提供正效价。了解员工想从工作中得到什么，向员工提供他们需要的激励结果。

使绩效期望概率指向正结果。要确定出色的绩效带来的是对员工的认可、满意的绩效评价、加薪和其他正结果。同时也要保证工作努力和工作出色的负结果尽可能少。