HR人的新舞台

越来越多的企业在治理机制上做了成功的探索和实践，事业合伙人制（万科、永辉超市等）、小组制（韩都衣舍）、创客化（海尔）......这也许是一种趋势。好的治理机制能够引导员工做适合的事，并给出公允的回报。...

接上一篇《人力资源管理到底在管什么？》

我们应该承认人力资源管理的三大管理基础、三大支持机制、组织模式设计、人力资源规划都是需要HR专业技术的。在这个变革的时代，企业的业务真的需要人力资源这样的支持吗？事实上，HR们已经悲观地发现，市场的力量强大得足以摧毁自己那些引以为傲的“专业”，正在推动人力资源管理走向“极简化”。

文/穆胜 北京大学光华管理学院工商管理博士后，资深人力资源管理实践者

人力资源管理从一种传统的“计划经济”开始走向“市场经济”

设想一下：好的治理机制能够引导员工做适合的事，并给出公允的回报。只要治理机制是好的，只要允许员工自由决定做什么(无边界行动)，员工自然会把自己配置在最能发挥自己能力的地方，倘若员工能力不足，他也会加强自我的学习。如此一来，企业根本不需要去做配置和培养两大支持机制，也不需要进行胜任力、岗位和绩效评估，更没有必要做人力资源规划。

演化出来的人力资源管理系统是一种“市场经济”，也可以称为“自组织”，基于简单的基础设计，自行演化出一些游戏规则。这些规则的形成是基于人的本性，而不需要设置太多的条件去引导员工。另外，这些规则可以自行进化，而不需要注入外力干预，体现出(内部)市场超强的自愈能力。所以，我们发现的这种人力资源管理新模式能够实现自动运行：一是组织内无边界协作；二是激励随着员工的付出及时到位；三是支持随着员工的活动如影随行。由此，员工有机会干、有意愿干、有能力干！这种新模式在结构上无比简单，在功能上却无比强大。于是，我们没有了因过度管理而浪费成本和约束资源的担忧，这似乎是更加符合当前商业环境的玩法。

越来越多的企业在治理机制上做了成功的探索和实践，事业合伙人制（万科、永辉超市等）、小组制（韩都衣舍）、创客化（海尔）......这也许是一种趋势

一切看起来都如此美好，HR们还会有舞台吗？

尤里奇在《HR champions》一书中提出了人力资源部的四角色模型，从“战略-操作”和“制度-人”两个维度划分了人力资源部应该充当的战略合作者、变革推动者、管理专家和员工支持者四个角色。这在一段时间内为HR们搭建了广阔的舞台。但这个舞台尚未被HR们充分利用，就开始在商业逻辑的变化中出现了漂移。

HR新角色模型依然可以是从两个维度划分出四个角色：一个维度，介入层面是宏观还是微观，即是关系整个组织，还是关系局部。另一个维度，介入的方式是干预还是不干预，即是维护内部市场的自然力量，还是主动塑造市场的格局。四个角色分别是维护市场秩序者，组织能力打造者，基础平台建设者，专业咨询服务者。

维护市场秩序——守夜人政府

当企业内部市场开始形成，人力资源部应转型为“小政府”，以“守夜人”的身份维护企业内部市场秩序。HR成为市场规则的制定者和违规行为的处罚者，他们应该知道只要市场秩序的好的，市场对于资源（人力资源、激励资源、培养资源等）的配置就一定会保持高效率。

组织能力打造——全能政府

当市场形成以后，市场机制对于资源的调配仍然会出现“失灵”，例如，耗竭性地使用人力资源，造成员工“工作-生活”失去平衡。这类行为在短期内是符合市场规则的，但从长期来说，却不利于打造组织能力。此时，人力资源部就应该变身为“全能政府”，对于员工的市场行为进行干预，例如，限制员工的过度经营行为，规定一个时间段内的经营额度的上限。总之，人力资源部应该高度关注组织能力的目标，以终为始逆推人力资源管理实践，对自由市场进行有效干预，平衡员工作为经营者的短期行为和组织的长期利益。

基础平台建设——平台建设者

除了从组织能力建设的角度出发干预市场之外，人力资源部应该直接进行人力资源基础平台建设，这实际上是在打造资源云端（激励资源和支持资源）。内部市场内，市场主体的逐利行为和人力资源部的宏观调控行为都不会导致基础设施自动产生。这些投入将搭好平台，大大提高人力资源的产出。例如，酒店行业的巨头华住集团为了打造强力的人才供应链，搭建了一个可以同时供5-6万人使用的在线学习平台，将SOP（Standard Operation Procedure，标准操作程序）都变成视频，方便在线学习，大大降低了培训成本。又如，我辅导的一个企业为了形成丰富的激励，打造了激励池，纳入了诸多如就餐卷、电影票、带薪旅行、领导会面等激励资源，这大大提高了激励的感知，使员工感觉企业的关怀无所不至。

专业咨询服务——咨询专家

当企业成为了内部市场后，创造价值的起点是从“前台”往“后台”走。正如海尔，其接触客户的产品型号经营体、线体经营体和市场经营体等一线部门成为一级经营体，成为商业价值的创造者；营销平台、研发平台和质量管理平台等则成为二级经营体，为一级经营体服务；人力、财务、战略、信息化则成为三级经营体，为二级经营体服务。这种结构中，上一级经营体作为客户，向下一级经营体购买服务，如此一来，价值从客户向最低级的经营体传导，每一个环节都能确保创造了价值。在这种关系中，人力资源部成为了一个普通的内包服务商，只能凭借自己的专业能力获得业务部门的认可。所以，HR们不妨把自己当作咨询师，这是推动组织转型的有效渠道，也会使自己凭借专业能力赢得业务部门的尊重。

结束语

如今，人力资源部和HR的职能应该是，越来越脱离了具体的、面对人的事务性工作，转而走向制度监控者(守夜人政府)、操盘手和数据分析师(全能政府)、平台建设者和咨询专家的新角色。这些工作层面对于组织将具有更大的影响，也更有技术壁垒。调薪、下文件、办社保、讲课、和员工谈心……让这些工作见鬼去吧！

所以，HR们大可不必抱残守缺，即使在极简的人力资源管理模式中，他们仍然将是未来的主角，无论是作为管理者还是服务商。但前提是，他们首先要意识到自己的角色已经开始不同了！

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