原创小韩读《2小时品牌素养》（三）

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首先，向关注我的各位致歉，因家里有事和这几天感冒，也是因为假期玩的太嗨了，没有及时更新内容，实感惭愧。

希望大家继续关注，精彩每天都在更新！

以下读《2小时品牌素养》上篇第三章节的摘录、感想。

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【原文摘录】

定位的本质：占有心智资源

所谓定位，就是让品牌在顾客的心智阶梯中占据最有利位置，使品牌成为某个类别或某种特征的代表品牌。这样当顾客产生相关需求时，便会将该品牌作为首选，也就是说这个品牌占据了这个定位。定位本质是企业或品牌在顾客心中拥有的最最宝贵的、不可再生的“心智资源”。杰克特劳特：所谓定位，就是令你的企业和产品与众不同，形成核心竞争力；对受众而言，即鲜明地建立品牌。

【原文摘录】

在顾客心智中完成注册

定位决定着购买，成为驱动企业成长的力量，所以说“只有顾客才能造就企业”。定位战略是一个企业的终极竞争战略，是企业家必须予以高度关注的企业重大决策。企业所有的有形资产，都像是钢筋水泥一样，而定位却像是地皮和产权，没有地皮的钢筋水泥是没有意义的，企业要通过定位使产品变成品牌。

【小韩观点】
“只有顾客才能造就企业”的表述是要比 “顾客就是上帝”的呐喊深刻许多的，前者更侧重一个群体，是战略高度的一种觉醒，表明了以顾客群体为绝对核心的市场因素对企业经营的深远影响。后者更侧重个人，是一种销售中的附和，上帝多了，上帝都是大白菜，虽然没有明说，但隐藏的主体是卖方，视角还是经营主体的视角，而非市场的视角。

如果放到战略高度看定位，企业所要做的就不只是编广告语、拍广告片等单点打法了，而应该是一套系统的、精益的战术体系。

这一段中的地皮、钢筋水泥的比喻是十分恰当形象的。定位解决了判断那块地皮会增值并占有它的问题。

【原文摘录】

只有建立在顾客心智阶梯中的定位才是驱动企业成长的力量。

在巨大市场需求拉动的环境下，企业家做一个很好的管理者就行了，但到了高度竞争时代，企业家首先得是一个竞争战略家。

【小韩观点】
中国的企业很多短命，其中一个关键原因是：这些企业多是机会型企业。他们的掌门人，既不是好的管理者，又不是好的战略家。

很多人讲格局，格局是什么呢？格局是时间和空间，决定了你能做多长时间和做多大。

现在，尤其是未来的企业经营环境中，偶然的成分会越来越少，暴富的几率可能要比之前小的很多。对战的都是正规军，甚至是特种部队，胜负决定于细节和战略，一个是细功夫，一个是慢功夫，而且战略的体现很大程度上是细节，战略是企业的一双无形的手。

我总结，“不深入细节，很难发现关键。”

这个话看似矛盾，其实统一，战略是个慢功夫，干的活都是不起眼的细节，但影响深远，类似于物理学上的“涌现”。

【原文摘录】

值得注意的是，宝洁模式不能简单模仿，要注意几个问题：
（1）品牌要取得行业主导地位，才能考虑第二品牌的推出；
（2）品牌的阶梯不存在于企业内部，而存在于外部，即顾客的心智之中；
（3）要考量企业自身的实力。

【小韩观点】
取得主导地位，能很好的避免多线作战的困扰。

如果企业不顾市场的情况，自己给自己贴标签，是没有多大作用的。
这是一个主体的问题。

普遍的企业经营是严格的企业主体，很难避免经营过程中的主观性偏向，导致失误。

现在很多企业有意识或无意识的开始尝试社会化经营，并且颇有成效。

我理解的社会化经营，是一个开放的闭环生态。

开放是针对社会化，让更多的开放生态里的“参与者”参与到企业经营中；

闭环是针对经营，只有形成闭环，才能对经营结果进行检测，对经营过程和经营行为进行优化改进；

生态是针对系统而言的，如果是社会化经营，会涉及到多个系统，已经不是单个系统能够支撑的了。最简单的区分是企业内部系统和企业外部系统。

例如：小米的产品社群，用户不光是产品的消费者，同时也会影响到产品的设计等，甚至是影响小米公司更深层次的经营。

再例如：私董会，它是一种相对开放的经营决策尝试。
这两个例子，都也只是很初级的形式。

（以上理解，均属个人理解，难免错误、遗漏、偏颇，欢迎交流指正）

【原文摘录】

不能以企业内部的产品高中低为阶梯，要根据外部竞争导向，以定位机会来系统规划品牌。【小韩观点】
针对这一点，以酒类销售为例，很多企业的做法是：同一品牌，分出高、中、低三档产品，同时推向市场，效果并不是很好。

这种内部分档的做法，等于是削弱了品牌的力度，很容易给顾客认识品牌造成困惑，不能清晰传递品牌的核心内涵，甚至这个内核就是不聚焦的。

自己接触到的一个做的比较好的案例是——米加良手工纯酿私房酒。

我对它的理解是：轻奢、新中式。做大众，但不做大众市场。

定位比较清晰，简单，直接，玩法和汾酒、茅台等都不同。

互联网背景下的战略就是“变”，尤其是对于产品周期短、产品更新速度快的互联网企业，就更是以变应变，并不执著于某一固定范式，而是不断地去向好的方向发展，只要是有益的就去做，过程中成长和完美,快速发布，快速更新，快速迭代，快速进行多个OODA（观察—调整—决策—行动）循环。

战场就是最好的学校，边学边用，用的中间理解、内化、发挥，完全朝着实战方向来动作，最后致胜！

很多情况下你想的问题可能都不是问题，只有投入市场后，用户觉得是问题的才是问题，思维一定要扭转过来。

（米加良酒这个案例，会在今后的文章中详细展开，谈谈我对传统行业转型的理解和看法，也希望朋友们关注）

以下是米加良的一个视频MV，如有兴趣可观看了解一下

【原文摘录】

抢占心智资源要从战略高度来衡量，而不能从单纯的投入产出比来看。国内企业“各领风骚三五年”的现象，其主要原因之一是企业缺乏“心智资源”的意识，所以不能实现品牌经营，仅停留在产品经营的层面。但是产品有生命周期，而且随着科技的提高，更新速度越来越快，于是随着产品生命周期的节奏，企业也不断起伏更迭。

【小韩观点】

定位是无形的大动作,必须在战略高度去把握。

未来的商业环境，竞争激化，产品更新快，如果不能站到品牌战略的高度，经营产品，必然会很费力。

【原文摘录】

竞争的本质：心智资源之争卢梭和黑格尔说，作为政治人物万万不可违背“公众意志”。在企业经营上，顾客对品牌的认知就是公众意志。

有人说新品牌要花很多钱，这是个误区。

万科的品牌主要靠公关宣传建立，实际上打造新品牌不能全靠广告，而主要是靠公关。

从品牌战略原理上来说，公关是建立品牌最强有力的手段。公关点燃品牌之火，广告是点着火后的鼓风机。企业一上新产品就想到加大广告量，浪费很多钱不算，有时还恰恰破坏了新品牌蕴含的“话语价值”，丧失了人们谈论的兴趣，对品牌就更是有害无利了。

【小韩观点】
所有这些话，都指向一个点：公关。黄东升老师讲：公关是道，策划是术。以前读一本名叫《公关第一，广告第二》的书时，还没有如此深刻地意识到公关的重要性。

举一个例子，9月3日大阅兵，朴槿惠一身黄，很是引人注目，其他的你可能没记住，但这个却印象深刻，这就是公关的威力。

我理解，公关是从受众的感知出发的，多是对人；策划还是偏主观多一点，多是对事。

注：黄东升，著名文化学者，中国公关策划第一人，中国高教公关策划研究院院长....【原文摘录】

企业危机爆发的形式往往以现金流、利润等管理上的现象为表现，但根本原因却是品牌战略的问题。也正是这种因与果在时空上的不相连，使我们丧失了从中学习的机会，导致企业纷纷步入同一个陷阱。

【小韩观点】
这句话很能说明思维的重要性，思维不同，逻辑起点就不同，逻辑过程相异，结果自然就大相径庭了。

我最近在有意无意的多琢磨思维，例如：经济学的思维、从0到1的思维、艺术家的思维等等，每一种思维都是一种不同的价值发现和创造的路径，所以它是值得我们去研究的。

【原文摘录】

美国第二大啤酒公司的ceo约翰·麦克唐纳在饱受品牌延伸之苦后，深有感触地总结道：“就花费而言，延伸品牌所需的开支和开发新品牌的花费完全一样。”我们不妨再补充一句，不一样的是，新品牌应该看成建设，品牌延伸则是花钱破坏自己的心智资源。启用新品牌才是成长的模式，指望通过品牌延伸来实现成长壮大从中长期看行不通。

新品类有新的心智资源，需要新的品牌名称才能代表，而旧有的名称总是代表着过去某个概念。

宝洁后来不但在洗发水领域启用了新的品牌，而且在洗发水心智阶梯中，把每一层阶梯都用新品牌区分开来，以飘柔代表“柔顺头发”、海飞丝占领“去头屑”、潘婷拥有“营养头发”、沙宣“专业护发”。就是这样新机会一波一波不断出现，宝洁以一个个新品牌把企业一步步推向了巅峰。

所以说我们不能用一个延伸的“大品牌”打天下，而是要靠步步为营的积累才有最终做大的可能。

【小韩观点】
这几句话指向了一个选择，延伸还是新创？
系统的解决这个问题需要品牌管理的东西，这里先按下不表。

先简单说几句，这个问题的解决，核心是关联性。

如果新产品和原有品牌的关联性很强，那就可以延伸，如果已经是两层皮，强制延伸无异于自毁长城。

很多情况下，品牌和品类的关联度很大，如果要进入一个新品类，最好是新创品牌。

在现在这样一个激变的环境里，“大市场”的环境已被切分成数不清的细分市场，再做品牌延伸，消费者并不一定买单，甚至会反感，等于是费力的搬起一块很重的石头砸自己的脚。

选择新创品牌，会自然地区隔母品牌、子品牌，避免做砸后，殃及池鱼。

在这样一个飞升天界和堕落地狱同样都快到看不清的环境里，建立“船舱区隔”的安全机制是必要的和明智的。

而且现在的品牌呈现出一种“边缘革命”的现象，许多新品牌在某一细分领域把一些大品牌打得落花流水。如果能适当的建立针对各个细分市场的品牌，梳理出一套属于自己的、个性化的、有层次感的品牌打法。

所谓“船舱区隔”是我们老祖宗的发明。这种船舶结构发明于唐代，宋以后在海船中被普遍采用。其方式就是用隔舱板把船舱分成互不相通的一个一个舱区，它具有多方面的优越性——由于舱与舱之间严密分开，因此在航行中，特别是在远洋航行中，即使有一两个舱区破损进水，水也不会流到其他舱区。从船的整体来看，仍然保持有相当的浮力，不致沉没。

发散的来说，生活和工作之间、实体经济和金融之间等，都需要这么一种机制，以形成区隔，规避风险。有句话是这样说的：智慧就是吃饭的时候只想着吃饭，睡觉的时候只想着睡觉。

如欲了解详细内容，还请大家仔细阅读《2小时品牌素养》

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