【新财富请投长江交运第一】“轶启看物流”之供应链系列一：三种供应链服务的核心竞争力
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长江交运小组在巩固对交运行业权重标的、强周期股的深度覆盖基础上，集中力量研究并提示新行业、新增长带来的投资机会。长江交运，用心研究，以诚服务！
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报告要点
供应链服务主要分为三种类型，盈利模式分为交易类和服务类
目前国内提供供应链服务的企业按业务特长划分主要分为三类，第一类企业主要提供关于物流的仓干配一体化服务，第二类企业主要提供前端采购执行类和后端渠道分销类服务，第三类企业主要提供供应链解决方案的综合咨询服务。企业的盈利主要分为两类，交易类企业参与产品的运作，靠赚取中间价差来盈利，服务类企业不参与产品运作，按经手货值的一定比例向客户收取服务费来盈利。
仓干配一体化服务核心竞争力在于物流网络
对于提供仓干配一体化服务的供应商而言，由于其主要解决的是物流相关问题，因此企业拥有的物流网络越完善，企业能够服务的行业就越多，企业的竞争力也将越强。对于提供此服务的的供应商，初步判断企业是否具有市场竞争力主要看企业拥有的代理网点数、覆盖城市范围、干线的数量以及拥有的可调配仓储面积。
前端采购执行类和后端渠道分销类服务核心竞争力在于渠道和品牌商数量对于提供前端采购执行类和后端分销类服务的企业而言，由于其服务主要是为客户提供分销渠道和采购渠道，解决商流问题，因此企业拥有的品牌商和分销渠道越多，其吸引力越强，聚集效应越明显，吸引的零售商和品牌商也将越多。对于这类企业，其拥有的渠道数量和入驻品牌商数量是初步评判的标准。
供应链解决方案的综合咨询服务核心竞争力在于服务专业性
对于提供供应链解决方案的综合咨询服务的企业而言，由于其服务涵盖了供应链的各个环节，而供应链中如报关报检、运输线路优化等大多数都涉及到各种专业化的知识，因此对于此类厂商而言其业务的专业性更为重要，拥有更多专业知识的企业将能得到更多客户的认同，进而提高企业的市场占比。这部分企业初步判断是够具备竞争力的标准是企业提供的服务能否满足行业内大多数客户的定制化需求。
投资建议
我们建议关注供应链服务中具有核心竞争力的优质上市公司怡亚通、普路通和瑞茂通。
引言
根据前瞻产业研究院的统计数据，我国2015年供应链管理市场规模超过1.5万亿美元，到2020年规模将达到3.1万亿美元，再加之第三方物流的高速发展，以及相关政策的支持，供应链服务企业的发展前景将十分广阔。
因此本文从供应链服务企业不同类型的服务出发，通过对不同服务的目的和案例的分析，试图探索出不同类型供应链服务企业的核心竞争力以及初步判定企业是否具备竞争力的评判标准。
- 仓干配一体化服务企业核心竞争力在于完善的物流网络，初步判断企业是否具有市场竞争力主要看企业拥有的代理网点数、覆盖城市范围、干线的数量以及拥有的可调配仓储面积；
- 前端采购执行类和后端渠道分销类服务企业的核心竞争力在于庞大的渠道网络，企业拥有的渠道数量和入驻品牌商数量是初步评判其是否有竞争力的标准；
- 供应链解决方案的咨询服务企业的核心竞争力在于企业服务的专业性，初步判断企业是否有竞争力的标准是企业提供的服务能否满足行业内大部分客户的定制化需求。
报告正文
供应链管理现状供应链是一个多重业务和多重关系的网络，它包含了原材料、零部件和设备的采购，产品的制造与装配、包装与暂存，产品的运输与配送，分销与销售以及最终交付和售后服务等环节，通俗来讲从最初的供应商一直到最终的客户的所有环节都称之为供应链。
供应链管理则是充分运用各种现代信息技术对整个供应链上的需求与供给进行计划、协调、优化和决策的各种活动和过程。供应链管理企业通过提供产品、服务和信息来为用户和股东节约成本，进而获得收益。
供应链服务共经历三个阶段
随着全球经济环境的不断变化，一体化以及信息技术的高速发展让企业的竞争环境相对以往严峻了许多，企业从最开始的供不应求转变成了今天的供过于求，竞争日益激烈。伴随着企业竞争环境的变化，企业的供应链管理模式也在不断地进行调整以更好的推动企业发展。目前供应链管理总共经历了三个阶段。
第一阶段为纵向一体化管理阶段
20 世纪90年代中期以前,生产企业面对的消费者需求较为简单,生产者主要满足消费者对产品价格和质量的追求,企业的经营核心在于降低产品成本、提高质量,因此企业需要进行大规模生产，通过规模生产来降低成本和满足客户需求。与规模化大生产相配套的是企业内部纵向一体化的生产管理模式,即把产品的研发、采购、生产、仓储、营销等各个环节都集中在企业内部，通过公司部门设置或投资控股相关公司来实现。在这种生产管理模式下,与生产管理有关的大部分物流、信息流都在企业内部传递,企业对供应链的全过程拥有较强的控制力,但由于企业都是各自独立的运行，对于市场而言每个企业都是一个独立的信息孤岛，企业的运营成本开始逐渐上升，对于市场的反应也较为迟钝。
第二阶段为第三方物流管理阶段
20 世纪 90 年代末至本世纪初,随着市场竞争的进一步加剧,企业不仅需要想办法降低成本还需要设法提高自身服务的质量。而改善服务所必需的相关投资却与企业规模化大生产的理念相冲突,为了更好的进行协调，企业开始慢慢将投资规模较大或资产利用效率不高的业务(如仓储、运输等业务)通过外包方式委托给专业的第三方物流企业进行运作。原有的纵向一体化式供应链管理逐步被第三方物流管理所取代。
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