SAFe® 4.0白皮书中文版（六）——项目群层和团队层

精益软件与系统工程规模化敏捷框架（Scaled Agile Framework® ，SAFe4.0）概览——项目群层和团队层...

SAFe的价值观和原则为框架提供了基础。然而，正如价值观的价值一样，价值观和原则本身并不能指导人们如何去获得所隐含的收益。为此，需要更具体的指导实践：确定角色和职责、活动、事件，以及精益系统构建者管理系统构建的工作所使用的各种工件。事实上，在任何形式的组织变革中，人们需要知道该做什么，以及对他们期望什么。那是公平的。为此，白皮书的其余部分描述了SAFe的具体做法指南，它们主要是由之前提到的四个层级所组织起来的。

 

每一列敏捷发布火车（Agile Release Train， ART）都是一个长期存在的、由多个敏捷团队组成的团队，它是一个大约50-125人的虚拟组织，这些团队一起计划、承诺和执行。ART由跨职能团队组成，包括经由概念到部署各个环节将创意交付所必需的所有角色，如图4所示。

每列敏捷发布火车：

• 通过单一项目群待办事项列表，将所有敏捷团队对齐到一个共同的使命和愿景
• 每两周产生出有价值的、可评估的系统级解决方案
• 同步所有敏捷团队的迭代
• 将所有敏捷团队的迭代累积到一个项目群增量（PI），它是一个固定的时间盒，用来计划和执行
• 在架构师和用户体验设计师的指导下运作

跨层级面板

跨层级面板用作角色和工件的浮动面板，这些角色和工件可以应用到SAFe的多个层级上。通常，跨层级面板上的这些内容应用在项目群层和价值流层。而一些内容可以用在投资组合层或者团队层（例如度量、愿景或者路线图等）。跨层级面板是SAFe框架的可配置性和模块化的重要组成部分。

敏捷团队为敏捷发布火车提供动力

ART包括定义、构建和测试特性和组件的团队。SAFe团队可以选择敏捷实践，这些实践主要基于Scrum、XP和看板。软件质量实践包括持续集成、测试优先、重构、结对工作、集体所有权等等。硬件质量也有相应实践支持包括早期的探索迭代、频繁的系统级集成、设计验证、建模和基于集合的设计等。敏捷架构支持软件和硬件的质量。

每个敏捷团队由3至9个专职的成员组成，涵盖了为迭代构建高质量价值增量所必需的全部角色。团队可以交付软件、硬件和任何组合。团队角色包括：

• Scrum Master——- Scrum Master引导团队会议，推动敏捷行为，消除障碍，通过管理输入需求来帮助维护团队的专注力，，参加Scrum of Scrums会议，并帮助建立一个高绩效和自我管理的团队。
• 产品负责人（Product Owner）——产品负责人负责团队待办事项列表，为开人员充当客户回答问题，排定工作的优先级，并与产品管理者一起计划PI和交付价值的更大范围内容。
• 开发团队（Development Team）——开发人员、测试人员和各种专家创建和优化用户故事和验收标准；他们定义、构建、测试和交付故事。

其他利益相关者支持敏捷团队的ART使命，包括：

• 发布火车工程师（RTE，The Release Train Engineer）——- 充当ART的首席ScrumMaster。
• 产品管理（Product Management）——拥有项目群待办事项列表，负责对列表里的待办事项进行定义和排定优先级。
• 系统架构师/工程师（System Architect-Engineering）——提供架构和技术指导。
• 业务负责人（Business Owners）和客户（Customer）——是敏捷发布火车上的关键利益相关者。
• 系统团队（System Team）——在基础设施方面提供帮助，协助集成，执行ART级的系统测试，能够评估对非功能需求的一致性，并协助系统演示。
• DevOps——构建部署流水线、提高自动化程度以及促进敏捷团队和运维之间的合作。
• 共享服务（Shared Services）——帮助火车提供专长的职能，而这些职能不能专门用于任何特定的火车上（例如数据库管理员、业务分析人员等）。

支持角色确保团队能够定义、开发、测试和交付可工作的解决方案，至少每一次迭代都是如此。

计划项目群增量

“不论团队内外，传递信息效果最好效率也最高的方式是面对面的交谈。”[4] SAFe通过项目群增量（PI）计划将面对面对话带入到更高层次。PI计划会议是常规事件，无论敏捷发布火车选择何种节奏（通常8-12周），都会按照相应PI节奏进行。图6显示了一个典型的PI计划会议议程。

 

PI计划的结果是对达成一致的下一个PI目标的承诺。这是一个大型的面对面会议。对于分散于不同地理位置的敏捷发布火车，各地之间会通过即时通讯的方式同时举行会议。

PI计划会议需要准备、协调和沟通。在计划会议之前，产品管理者与敏捷团队、利益相关者以及客户协作，确定路线图、项目群愿景、排在前面的优先级最高的多个特性和里程碑；系统架构师/工程师准备技术简报和指导以支持PI计划。

产品/解决方案愿景和路线图指导特性的交付。路线图沟通ART近期的可交付物——通常是六个月，或者是大约三个PI。路线图为下一个PI承诺的交付成果提供了可视化，并为接下来的一个或两个PI显示了中等信心程度的预测。随着愿景和交付战略的演进，产品管理者负责制定和更新路线图。

项目群待办事项列表提供了所有的接下来的工作，并由产品管理者制定、维护、排定优先级。这个待办事项列表保存着特性，那些特性经过项目群看板，已经准备好在接下来的或者未来的PI中实现。

敏捷发布火车（ART）在一个持续的流动模型下工作，以消除延期和保持系统的精益。产品管理者应用加权最短作业优先（WSJF）排列工作优先级。那些最大延迟成本和最短持续时间的工作将首先被实现。

执行项目群增量

在PI计划会议之后，各种项目群事件创建了一个闭环系统，从而“保持火车在轨道上行进”，如图7所示。

发布火车工程师（RTE）每周（或更频繁）引导Scrum of Scrums会议，来协调依赖，并将进展和障碍以可视化的方式呈现出来。产品经理（PM）和产品负责人（PO）通过 “PO 同步”会议，对ART的进展在多大程度上与项目群PI目标相一致获得可视化呈现。一些ART将Scrum of Scrums会议和PO同步会议组合成一个“ART 同步”会议。发布管理会议为接下来的发布提供治理。每个迭代结束时的系统演示，为列车上所有团队已经交付的新特性，提供了集成的、聚合的视角。最后，将在检视和调整工作坊中确定改进的机会，并整合到接下来的PI计划会议中。

内部循环中的团队活动将在每个迭代中重复进行。独立的团队活动包括：迭代计划、每日站立会议、团队演示以及团队回顾。在每个迭代中，团队使用内建质量实践，并通过看板改进流动。团队也会在刻意的架构协作中使用涌现式设计，来构建架构跑道。

检视和调整

为了省思前一个PI的执行和结果，并为下一PI建立改进待办事项，在每个项目群增量结束时举行检视和调整（I&A，Inspect&Adapt）工作坊。

I&A事件包含三个方面的内容：

•     PI系统演示——在过去的PI中ART完成的所有特性的演示

•     量化度量——团队评审那些他们同意收集的量化度量，并讨论数据和趋势

•     问题解决工作坊——团队进行简短回顾，并且系统性的解决限制速度的较大的障碍

参加项目群I&A工作坊的人包括所有参与构建系统的人，也包括敏捷团队、发布火车工程师（RTE）、系统和解决方案架构师/工程师、产品管理者、业务负责人。当适当时候，价值流利益相关者也可能参加这个工作坊。

按节奏开发，随时发布

SAFe给开发团队提供了节奏和同步的工具，用来管理复杂的、不确定的和快速的变化。然而，什么时候发布是另外一回事。只要市场需要，发布可能发生在任何时间。例如，在每个PI结束的时候，在迭代期间，或者甚至是持续的发布。将开发关注点与发布关注点分离，这使敏捷发布火车按例行的、可预计的时间表运行，而不受何时可以发布的限制。

注：欢迎大家对翻译的内容进行反馈。本文是基于2016年7月版本，请参阅：
http://www.scaledagileframework.com/introduction-to-safe/
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赵卫：

• IBM大中华区首席技术官办公室, 敏捷及DevOps卓越中心主管，敏捷教练及顾问。
• 认证规模化敏捷框架咨询师SPC4（CertifiedSAFe4.0 Program Consultant），认证Scrum专家(CSP)，CSM，认证看板KMP I (CertifiedKanban Management Professional)，IBM设计思维实践者。
• 赵卫先生是国内最早最有经验的规模化敏捷框架SAFe的精益敏捷教练之⼀，拥有丰富的大规模组织(>500人)敏捷转型经验。赵卫先生拥有16年以上的通信及IT行业经验，曾作为诺基亚西门子研发经理和部门敏捷转型负责人，实践团队级别和部门级的敏捷转型。作为敏捷咨询师为通信、银行、金融、电商、汽车以及电器工厂等各行业客户常年提供敏捷咨询服务。
• 从2006年第一届敏捷中国开始，每年的敏捷中国/TiD都积极参加和演讲。并且参与了ScrumGathering的多次会议。2015年在日本札幌ProMAC项目管理国际大会进行有关产品开发流的演讲。2016年澳大利亚ProMAC项目管理国际大会发表有关大规模敏捷转型变革框架的文章。2016年PMI项目管理大会分享项目经理如何在万物互联时代生存下来。

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