从足球比赛到电商团队管理 稻盛和夫的阿米巴你学得会
·每年的春夏之交都盛产节日，而且恰逢换季时节，服装市场蓄势待发；刚刚...
- 记者问科比：你成功的秘诀是什么？科比说，你知道洛杉矶凌晨4点的样子吗？记者又问淘宝卖家，你知道凌晨四点的样子吗？ 卖家说：不知道，那时候我还没睡觉。
- 电商企业有一个普遍问题：随着公司人数越来越多，并没有让创业者自己更轻松，反而因为不擅长管理，会变得更加辛苦。
- 对于电商这类特定团队的管理需求，我看了很多书籍，也查找了一些资料，最后觉得特别适合的，是被很多人追捧的日本稻盛和夫先生倡导的阿米巴经营模式。
很多人都知道阿米巴经营模式可以应用到企业管理里面。但其实阿米巴最成功的应用可能并不是在企业，而是在体育比赛里。
我们都知道，足球比赛里，胜利是要靠进球，但往往一场比赛下来进不了几个球。而一个球队12个人，有明确的分工，进球往往是前场球员或前锋的直接功劳，所以如果只以进球论英雄的话，后卫球员就会缺乏存在感和努力的动力。
因此，现代体育引入了非常强大的数据统计部门，能够清楚地计算出每个球员的跑动距离，传球成功率，断球次数，效率值等等。这样，即使从来不进球的球员，也可能通过数据计算出对于获胜的贡献值，从而有机会获得最佳球员称号。这样的话球员都会知道：自己的每一步跑动、每一次断球会给球队最后的胜利贡献多少价值，也会明确自己在比赛中的分工，进而心安理得地去承担起自己的职责。
更进一步来说，这种数据也能够指导球队的教练和球员的场上行为，举个例子：如果大家知道一旦控球率比对手高，胜率会提高80%，那么球员在场上就不会盲目地进攻，而是优先保证球在脚下。
同样的道理，在电商企业里面，往往最有成就感的部门是销售，因为他们是产生利润的最前端。而其它部门，比如仓储、美工、采购等等，就很难把自己的价值直接地反馈到利润里面。长此以往，他们会迷茫于自己的价值和工作意义，缺乏“主动经营”的精神，做事情抓不到重点。
各位想想，你作为公司的老板为什么那么努力？因为你的努力，很容易通过公司业绩报表或收入状况直接反应出来，你可以直接享受到自己努力带来的成果。
所以，阿米巴模式的应用核心，应该是用强大的数据能力，用合适的算法把公司每个员工的“利润能力”清楚地计算出来，以此来激发每个员工的主人公精神。其实传统行业垂涎阿米巴运营模式已久，但鲜有成功，难点在于阿米巴对于数据的准确性、及时性反馈有很高的要求，而线下企业的相关数据很难去收集。
幸运的是，基于互联网数据的透明和高效，电商企业恰好符合了执行阿米巴运营的多数环境。那么，电商企业如果如果要尝试阿米巴经营模式，究竟应该怎么做？又会出现哪些利益点和难点呢？
- “内部外包” - 电商阿米巴改革第一步
当然，不是直接给现金，而是开具一个“内部对账单”，月底的时候视觉部门就可以根据这一个月的“内部对账单”来计算本部门的总利润，甚至可以清楚地计算出每一个美工对于视觉部的个人利润贡献。
这样改变有什么好处？因为每个劳动都是有价的，美工会希望运营上新更多的产品让他做页面，而不会抱怨；运营因为要分自己的销售利润给美工，所以对美工的每一个结果都会要求更高，达不到要求的会要求美工重新制作。甚至到最后，如果美工时间空闲，可以允许美工不仅完成自己公司的内部销售，还能把自己的时间通过公司对外销售出去，为集体产生额外利润。（每个阿米巴有对内销售定价、对外销售定价两种）
在这里面，运营推广部就成为了店铺其它部门的“老板”，因为他们和公司任何其它部门交易，都需要把自己部门的毛利通过合理的内部价格分出来。
同样，发货出库岗位也可以通过类似视觉部门的方法变成“盈利部门”。比如，我们电商企业用菜鸟仓库，每发一件的平均成本是6元，包含物流费、配货、打包材料、人工等等，并且要承担错发损失。那我们也可以把自己公司的仓库当成外包仓库，仓库每发一件货，运营部门要从销售利润当中拿出6元给仓库部，如果仓库小组的组长可以通过自己的努力降低物流费用，节约打包材料，减少出错等来控制成本在5元，那么每发一件货，仓库的利润就是1元。比如我自己的公司，每个月的发货件数是10万件左右，那么发货部门的月利润就可以达到10万。
- 如何让采购、仓储成为盈利部门
单位时间附加值，是每个阿米巴小组的重要考核标准。小组的组长为了让这个数据尽可能的高，就必须要想办法用更少的人员，单位时间效率尽可能高，尽量少的加班。而且，员工的工作时间甚至可以“外借”销售，比如双11的时间，美工可能也要去打包，这时候视觉部的工作时间降低，仓库部门的工作时间提高，这样员工就会慢慢意识到自己的时间很有价值，提高效率。
总的来说，阿米巴经营的目的是为了追求利润，而利润的实现基本要通过这三种形式：1. 销售额提升；2. 经费成本下降；3. 提升效率，劳动时间减少。
采购部门要想成为“盈利部门”，必须降低采购成本。举个例子：如果某个产品的阿里巴巴普遍采购成本是10元/个，但是采购通过自己的努力，降低到8元/个，那么差价2元/个就成为了采购部门的利润。
仓储部门通过控制售罄率来创造利润，在保证发货效率的同时，售罄率标准以上的库存成本部分转变成利润，举例如果正常售罄率是70%，但是仓储部通过合理的采购节奏，保证了售罄率90%，那么库存成本*20%*提成系数就成了仓储部的利润。
这里值得大家注意，来自韩都衣舍的经验，有的品牌看起来销售额很好，但是售罄率很低，因此造成了库存积压，最后其实是“赤字部门”。所以，韩都衣舍目前采用的是小批量测款的方式，每个小组的新款按照预测量的30%生产，根据上新后的消费者数据反馈给产品划分等级，分成“爆”，“旺”，“平”，“滞”四个等级，爆款和旺销的款式马上返单，而平销和滞销款立刻进行促销，以此来保证整体的售罄率。其实，阿米巴模式在日本更侧重于控制成本，通过降低各方面费用、控制库存等来提升利润，这也正是很多草根电商最欠缺的，因为他们只关注营业额。
客服部门通过提升效率来创造利润，比如平均水准是1个客服1天接待200个顾客。所以，我们计算一天接待2000个顾客需要10个售前客服，如果客服部门在保证询单转化率的同时，做到接待2000个顾客只需要6个客服，那么节省下来的4个工作岗位的费用就成了客服部门的利润；并且，更少的人工会有更高的单位时间附加价值，拿更多的工资。
当然，在企业里有一些部门是无法划分成盈利部门的，比如数据统计、财务、行政、人资等。阿米巴经营要做的第一件事情是部门的重新划分，设定成可以盈利的结算部门和不能盈利的非结算部门；非结算部门的费用会成为公司的成本被其它部门分摊。
公司进行阿米巴经营改革的步骤：
公司架构重建→划分阿米巴小组→任命小组长→盈利核算模式→小组运行
设想一下，如果公司一旦进行这样的重建，相当于把一个大公司变成由销售部门牵头的N多个小公司，而每个阿米巴小组的组长，就相当于小公司的老板，独立核算，自主运行。甚至，每个部门都可以有平行的多个小组，内部竞争获取更多的“内部销售订单”。而公司也能迅速地通过各小组“财务反馈”，清楚地知道公司哪些项目、部门和产品在盈利，哪些“赤字业务”需要立刻砍掉。
换一个角度来看，其实阿米巴实现的是公司平台化，扁平化，通过阿米巴自下而上的决策来快速反应，拥抱互联网的变化。就像韩都赵迎光说的：企业从原来的商业独裁变成商业民主，从把员工当成赚钱工具到成为员工的赚钱工具。
这样的电商企业结构，一旦很好地运转起来，那么公司每个部门的每个员工都能像体育比赛里的球员一样，清楚地知道自己的利润贡献度和职责分工，即使不是作为最终产生利润的销售，也可以通过自己的工作结果得到全公司的尊重，拿到应得的利益。
后记：
写到这里，我必须负责任地和大家说：我在《阿米巴实战》这本书里看到，日本稻盛和夫的公司曾经帮助中国企业进行阿米巴经营转型，比如罗莱家纺；我也特地在微信里了解了一下：罗莱的实践现状如何？罗莱的负责人告诉我：阿米巴确实推行过，但是现在不用了，包括我在网上查资料的时候，也看到很多评论说：阿米巴不适合中国国情！
真的是这样吗？
这是一个很值得重视的问题。其实我做这么多功课的目的，不是为了写一篇文章而已，而是想让自己的公司进行阿米巴经营的尝试。那么，阿米巴模式若想在中国的电商企业施行，难点和挑战到底在哪里呢？
请关注我们的后续文章：《难点 - 电商阿米巴的挑战》
供稿作者：贾真
淘宝大学认证讲师
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