一个合适的CEO应该具备怎样的素质与能力?

一篇文章解决选拔CEO的困惑，几大问题拷问，抽丝剥茧揭露真相！...





引言

很多时候，最基本的问题最难回答。例如：老娘和老婆同时落水，作为丈夫，你先救谁？再如：怎样判断他是一个合适称职的CEO？

近日，我们在操作一个年薪千万的CEO人选。我有幸参与了所有的甄选过程，在候选人、雇主公司的闭门对话和甄选考察中，我们可以对称职CEO的基本素质和能力进行剥茧抽丝，以供企业和猎头同行选拔参考，并也给优秀的职业经理人对照借鉴。

1我们该从哪些角度来判断一个CEO的基本素质及品行呢？

猎头顾问在见到他的第一眼，你就应该从候选人的举手投足、穿着、佩饰、信息回应等方面判断他的商务感和为人之道。“大道无形，大智之人，不耽于形，不逐于力，不恃于技”。如果，他对待你的态度骄傲跋扈，但在面见雇主公司董事长却规规矩矩，甚至阿谀奉承，那么，你就需要留意他的人品及行事风格了。真正的高手，应该是不愠不燥，谦让而礼恭。

怎么判断他的价值观。倾听他对人生转折点的感悟，他对家人的态度，他如何看待成功及挫折。如果，他把所有的错都归咎于别人或客观因素，那么他可能缺乏自省。如果，他回避谈论家人，他可能在掩饰什么或缺乏爱。

他是不是够坚韧，有定力，有信仰。即在确定某个转型方向时，他是不是自己有信心，并坚定不移地去推行与实施。我们经常会见到一些CEO，他们更乐于给意见，指出问题，但永远缺乏决策。究其原因就是，他们怕担责任，对自己的判断都不够有信心。CEO要能够跟老板，以及董事会不断建立信任，同时又要能够最大程度调动全公司内部的动力协同完成，他还要有很坚定的韧性与毅力，不断去传播，不断地去沟通。他要具备企业的使命感与激情去感染及号召同路人。CEO自己要有很强的定力，无论是什么挑战，都不会对他本人产生太大的影响。即便对过去的描述，也能感受他当时的那份热爱。要知道，唯有使命感及坚定的信仰才能引领企业获得成功。

2哪些重要事件是考察称职CEO做事能力呢？

能否能解决业绩问题，这里面要关注他是否能带来当期与2年内时段的业绩增长。 我们要明白：哪些增长是渐进式的、自然的增长，哪些增长渐进式或颠覆式创新增长。如果一个CEO持续多个季度，不能够实现资本市场或董事会的业绩期待，或者相比于竞争对手来说，长期业绩结果都比较靠后的话，这明显不是一个优秀的CEO。而且，这也是CEO立足及博得信赖及认可的基础。

在行业发生重大重组、并购的过程中，CEO是不是有能力完成这些交易。对CEO要求的第一点，就是面对市场变化时，尤其是重大变化时，他是不是有这样的能力、理念、灵活性去发现这样的变化，并应对这样的变化。即他的市场敏捷度及洞察力是否具备，是否能预见变化并将这种变化转换为企业的发展机遇。第二个要求，就是在CEO推动企业转型过程中，他是不是有这样的学习能力、勇气与执行力，能够最大程度调动全公司内部的动力协同，来共同完成公司的转型。即他是怎么样去推动整个公司的转型呢？如何使核心团队从理念上产生一致的认同？在推动转型的时候会遇到阻力，在一个公司里，总有2%到10%的人是极大的阻力，这个时候就需要及时地去处理。那么，他是如何处理阻力的？最后，我们再来弄清楚CEO完成这些交易的结果呈现有哪些。

3称职CEO在公司文化基因传承或持续进步上的打造能力？

旁观者都知道正确的路在哪儿，CEO绝对自己也知道，但怎么样克服公司内部巨大的惯性呢？然后他又是通过怎样的系统、考核和激励的方式来推动持续改进的呢？这是考察重点。

对于CEO来讲，当他看到这个行业领先者在做大或战略调整时，最重要的是，CEO是否弄清楚了领先者为什么要做这个调整，这是非常重要的事情。而不是随波逐流，人云亦云。否则，会带企业走进好高骛远的泥潭。

其次我们要考察的是，他自己要怎样变化以及如何引领所有人应对这种变化。能不能够让所有人认为这个转型是必须的，这是一个非常重要的事情，也就是让全部员工都产生这种紧迫感。因为转型就是破坏了之前的利益格局，人们不愿意转型很大的原因，因为原来的利益格局被破坏了，而且反对你的，恰恰是原来在比较重要位置上的人，所以这是一件最重要的事情，如果你不能让大家认为转型是必须的话，那转型基本上就失败了。

然后，我们要看CEO是否有转型方法论。中国企业层级之间能力的差异还是非常大的，即使CEO什么都很清楚了，但要有很好的方法论让下属和团队理解。他应该能摸索出系统地工作方法、通过绩效管理考核和激励的方式来推动持续改进。一个结点的成功不代表持续的成功。

最后，一个称职的CEO应非常重视团队的打造。知道企业想要什么样的人，而不是自己需要什么样的人。我们需要考察其选才及配置核心团队的标准。有些CEO喜欢纯一色的老随军，走到哪，带到哪。好处是容易形成突击军团，坏处是你一落脚就形成了沟通壁垒，难以对企业现有团队进行改造。有些CEO“唯我独尊”，他离开，企业塌下来。究其原因是他没有花力气建设队伍，是不敢用能力比自己强的人。

尾   语

杰出的CEO是舍得投入并会分配好自己的精力的。在加入新公司之初或公司重大转型之初，要从战略到业务模型都开始调整，CEO必须身体力行，投入到每一场战役。他应该知道什么时候生活应向工作让步，也应该欣然何时收获工作的成果。如果他3年如一日，没有休息，没有任何家庭及私人生活，那么他的时间管理一定出了问题或者是公司一直没理顺。但如果，无论何时，他对坦然应对，准时上下班或周末休息，那说明，他根本就没明白所谓的战役是否打响。一个贪图安逸的CEO，即便能在短期带领企业成长，但一定无法带领企业上到另一个高地。

作为猎头顾问，经常能看到商界老板或雇主公司的无奈，也会看到CEO的力不从心。到底是CEO真的无能呢还是CEO无法力挽狂澜应对危机？

作为董事会，有一个非常重要的职责就是帮助公司来选择CEO，作为老板，很重要的也是帮公司选择接替者。在这个过程当中，董事会的标准是怎么样的？怎样去评价？尤其是这个人是不是适合于企业的需求？所谓“合适”，有一个时间轴，应该至少满足当今的需求及是否能满足企业未来潜在需求。另外，我们也要认识到，任何一个人都是有局限性的，一个人不可能在一个岗位上永远做得好，永远正确，或者说CEO就要是无所不能的伟人。有了这种认识，我们就会有责任打造团队，做到优势互补。

对于一个公司最致命的问题，可能就是公司的CEO选错了人，无论你想做什么，比如说培训或者教练式辅导，但是如果你在CEO岗位上选错了人的话，其实做其他的意义都不是特别大。所以，我们要在甄选及评估上花费心力，做到万无一失。

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