投资公司首席

人治兴国，法治倒退？

你是否仅仅把新制度当作了控制公司的工具？...

今天看到找同行这个案例，不觉一路读下去，不但问题典型，很多回复颇值咀嚼，制度推行阻力，可能是企业老板在公司达到一定规模后，首要面临的困惑和障碍，纵观评论：最关键的还是其目的，是使公司更加有序可靠的运行，还是把新制度当作了控制公司的工具而已……

1. 公司背景

刚刚冲着手下几个大将发完火，又冲动的做出了一人罚款5000的决定，老段陷入了深深的沉思，内心稍稍有点不忍，但是话已经说去了，作为公司的最高长官，不能随便收回来了。

那么，接下来到底要不要继续强制推行新制定的公司制度呢？老段看起来已经没有任何退路了…….

老段是XX资产管理公司的CEO。该资产管理公司隶属于某大型保险机构，是一个独立的投资子公司，专门负责母公司和第三方委托的资产管理。公司手上的金融牌照非常全，可以投资包括权益类（A股、港股、美股等）、固定收益类（国债、金融债、企业债）、PE和不动产等各个方面，同时也拥有完整强大的投资决策团队和IT系统。在整个行业内，其投资收益一直遥遥领先于竞争对手。

但是，老段也知道，过去的成绩不能说明什么，整个资本市场竞争越来越激烈。竞争对手正在快速赶上，而资产公司原来取得的超常规收益，更多的来自他自己的个人魅力。

老段以前是个数学教授，天生对投资有着极其强烈的敏锐度和深厚的专业知识，又有着极强的个人魅力，敢做敢当，经常在市场悲观的时候大胆做多，在市场疯狂的时候冷静看空，因此靠着个人品牌和魅力，在创建资产管理公司的时候，迅速收拢了几个得力骨干，包括首席投资官、首席风险官和首席运营官，以及一批投资经理和资深行业分析师。

靠着独特的市场敏锐度和快速独特地决策流程，该资产管理公司业绩骄人，成长极其迅速。但是，也开始暴露了一些问题……

2. 困惑

公司规模迅速扩大，更多的有志之士逐渐加入，老段发现随着公司等级层次的延伸，个人魅力和影响力已经离底层的员工越来越远。于是去年开始老段做了大量同行间的调研，开始模仿业内几个巨头的公司框架，制定了大量的公司规章制度。小到上班考勤记录、职场礼仪，大到成立投资委员会、行政办公会、风险控制会等。

老段想用团队纪律来约束个性。

老段认为，人都有贪婪和恐惧的弱点。在大盘瞬间惊心动魄的涨跌之间，人们很容易随波逐流，所以要用纪律约束个性，发挥团队效用，以不动的东西来战胜动的东西，这个不动的东西就是纪律，就是投资策略和我们必须坚守的定力。

老段还相信，作为领导者一定要高瞻远瞩，让一切尽在自己的掌控之中。作为投资团队的带头人，他的工作未来将只有三项——搭建组织架构、确定发展战略和选人用人。通俗地说，就是做一个精美的笼子，然后让鸟在笼子里飞得更好。

但是没想到的是，制度的推行遇到了极其强大的阻力。大家纷纷表示，为了适应公司层出不穷的制度，现在花在非投资相关的工作上的时间越来越长，精力越来越被分散，而且大家充满了“不被信任感”。（比如上班时间，原来是弹性上班制度，只要保证每天的工作时间就行。现在是准时上班制度，迟到就会扣钱），消极怠工的情绪开始蔓延，最近的投资收益率开始下降（逐步接近行业平均水平）。

导火线在今天的CEO周例会中被点燃。按照新的公司制度，每周二早上9点到10点要求各部门总经理向CEO汇报上周工作和投资市场情况。早上过了9：10了，大家才稀稀拉拉的入场。老段的脸越来越阴沉，等到9：15的时候，首席投资官、首席风险官和首席运营官还未到场，老段终于爆发了，直接让秘书给几个领导打电话，然后当场宣布：迟到的领导一人扣5000元。

没来的参会人员纷纷赶到，首席投资官当场和老段起了冲突。原因是早上有个非常紧急的市场利空因素需要投资部门迅速做出决策，首席投资官一大早就召集部门开会，一直忙于制定策略，早就把早上的CEO会议忘到脑后了。

但是老段罚款5000的指令已经发出，当着大家的面已经不好收回，只能坚持说：有了制度就要执行，如果临时有事不能参加，完全可以请假……

首席投资官一气之下当时就离场了，气氛陷入僵局，大家你看我，我看你，不知道如何处置。

3. 我该怎么办

望着一起浴血奋战多年的老战友，老段百感交集。他也能明白投资官的感受，毕竟是为了公司的投资收益而忘了参会。但是他越来越觉得，如果再有几年他退休之后，资产管理公司还能继续急速前进吗？会不会因为没有了顶梁骨而分崩离析。制度的建立是根本，但是现在推行过多的制度建设是不是为时过早？或者制度规定的是不是过细了呢？

现在已经有很多人向他反映（包括首席运营官和人事），资产管理公司作为一个金融投资机构，不是劳动力密集行业，是一个资金和智力密集型行业，全公司200人管理着将近5000亿的资产规模，与时间赛跑、与消息面竞争是超越竞争对手的唯一法宝，每天干的是“虎口夺食”的行当。在这种情况下，尊重专业，尊重个性和创新就是以前XX资产公司远超对手的一个企业文化了。大家也都能理解基本的制度是必要的（证监会和保监会也有基本要求），但是过于细致的规定就让人很不舒服了。

对老段而言，随着公司规模的扩张，如何留给公司永续经营的一个基本框架，是越来越紧迫的需求。他本来已经决定，不管有多大的困难，强制推行各个层面的规章制度，规范企业运作架构是今年的工作重点。但是，矛盾显然越来越深化了。

类似本文开头的矛盾还爆发过几次，而且还是高层之间的公开冲突，底层员工只能默默忍受，但都是怨声载道。另外，今年年后也有几个资深的投资经理失望地离开，投资业绩开始下滑了。

面对董事会的质疑和员工的不理解。“我到底应该怎么办？”老段陷入了深思……

————以下为回复节选 ————

徐放

找同行网发起人

发表于 2011-2-17 23:35

用“不规范”的方式推行“规范”怎么可能成功呢？

我们先不说老段制定的新的制度是否适合公司，仅看他推行新制度的方式就是传统的家长一言堂的模式，罚款5000的随意性，也可以看出老段仅仅是想把所谓的新制度当作他控制公司的工具而已。通过案例介绍，可以看出目前老段一定已经游离于公司日常业务运营之外了，否则，当公司的市场出现重大的利空信息，他就不可能不知道。

所以，我认为这个案例的核心不在于所谓的“人治”还是“法治”。而在于公司领导者推行新制度的目的是什么？

如果作为公司的掌控者推行新制度的目的就是为了强化自己的管理，证明自己在公司的地位和存在，这就是将自己放在了公司所有人的对立面上。那么结果势必就会与老段一样。

而如果推行新制度的目的是为了使公司更加有序可靠的运行，那么必须要经过几个重要的阶段：首先要与公司高管达成一致，使高管充分认可新的制度；其次，要在公司做必要的宣讲，让员工理解新制度；另外，新的制度应该需要一段试行期，通过试行期的磨合与调整，使新的制度与公司业务完美结合。这样才能让新制度的推行顺利进行。

福

发表于 2011-2-17 23:38

嘿嘿，元宵节，月亮都看不到。乱侃两句，有得罪之处，莫要当真啊。

几个观点：

一、莫有制度，不成方圆。咱国家都一直再喊要以法制国，咱个小企业就别自己寻思这么大的问题了，当然要法制了。就算你不是法制，至少表面上也要法制。记的梁老师在课堂上反复教导过俺们，是不是圣人不重要，至少要装成个圣人的模样啊。

二、罚是必然的，既然已经定了，话都说出去了，那能不罚吗？有罚就有奖嘛，比如那老兄为了工作，宁愿被罚也要先组织开会，这种牺牲自己、顾全大局的精神难道就不要奖了吗？至于怎么奖，各位老大可以商量着办嘛。

三、公司的规章制度是个难点，谁来制订，为谁制订的问题。关键这制度真能帮助到制度的执行者吗？那些“制度”看起来很厚的倒闭公司不计其数了。（这个问题两句话俺说不清楚）

四、任何公司都一定会完蛋的，不完蛋，那不科学嘛。要是想着公司一直活下去，建议参照下秦始皇的梦想。该完蛋的就让他完蛋好了。那句话说的好，活着的时候好好活。

陈志远

通信软件开发及管理专家

找同行发起人

发表于 2011-2-22 11:10

一下想起来的就是黄老师关于万科的案例：

是解决眼下的问题，还是维护制度的严肃性？作为最高领导者，对制度的态度，会影响大家对制度的执行。

制度不合理，可以修订，不断完善。但是不可以随意的废弃，“刑不上大夫”。

制度是解决常规问题、程序性问题很有效的方法，理论和实践都证明了的。以德治国、以孝治国，都是人治的本质，完全放弃了现代公司制度的优越性。

应科技

发表于 2016-2-3 11:47

这是迄今为止在找同行网站上见过的最优秀的案例之一，内容丰满详实，作者文笔也如行云流水值得回味咀嚼。

虽然案例距今多年，但为了能聆听更多的高见，忍不住还是把它顶了起来。

老段作为公司创始人，当公司业务和团队快速发展且已过初创期，并在调研同业巨头管理经验后推行制度化管理，这个大方向是没问题的。但多年得益于其个人魅力、影响力在推动公司快速发展的同时，其在荣耀和光环之下，内心或多或少会有一些变化、有一些膨胀，结果在公司法治化道路上时不时会把自己放在圈外，一定程度上造成了用人治去推动法治的一种倾向，随口而出的5000元罚款和三位首席的态度（说明在制度执行上高层未达成一致时就开始强行推动）就是明证，所以很遗憾，老段能在市场疯狂的时候冷静看空却没能在公司快速发展时冷静待己。

上面几位老师就制度化推行步骤做了很好的说明，非常认同，即高层沟通达成一致争取支持——制度的宣导——制度的试运行、磨合以及调整，这也是制度得以落地的常规套路。此外，个人有两点浅见，不吐不快：

1、制度化管理真的可以借鉴和复制吗？不能。每一个行业每一家企业都有自己的特点，和人一样是有个性的、鲜活的，这决定了其管理制度也应该兼顾个性，而这个个性怎么来，就需要老段结合行业和企业特点去对企业文化进行提炼进而确定企业管理的原则，以指导企业的经营管理。

2、制度化管理真的可以保障企业高效有序运转吗？不能。因为制度产生的依据是基于企业的过去和现状，更多的是打补丁。或许可以赋予其一定的预见性，但没有人可以准确的预测市场的变化和未来，这好比法律条文和司法解释是永远滞后于社会发展是一个道理。这种情况下，就需要从多年经营管理实际情况上提炼出来的企业文化和企业管理原则去引领，去统一。

那么作为企业的创始人，老段在扮演的角色上是不是发生了偏差，应该当“教父”的人却干起了“卫道士”的行当，而偏偏这个道来自于对同业管理制度和模式的“移植”，结果发生排异但还在强制推行，结果可想而知。

终上，我浅薄的认为，老段应在企业文化、价值观的提炼、宣贯与统一上多下功夫，制度体系建设就交给行政副总牵头就可以了，真正扮演好教父的角色，企业做大了价值观、文化建设确实非常重要。