海尔引领传统制造业战略变革

海尔自创立至今三十余年,全球营业额由三百余万人民币上升至一千八百余亿人民币，复合增长率高达43.8%。自20...

海尔自创立至今三十余年,全球营业额由三百余万人民币上升至一千八百余亿人民币，复合增长率高达43.8%。自2009年，一跃成为全球白色家电第一品牌，并连续七年保持该记录。海尔的发展历经五个阶段，每个阶段都体现了海尔自以为非、自我颠覆和员工价值第一的哲学思想。从借鉴西方先进管理经验，到追随时代的脚步，海尔用行动诠释了没有成功的企业，只有时代的企业。时代不断变革，传统制造业要勇于自我颠覆，勇于创新，才能跟上时代的脚步。

名牌战略阶段：1984年~1991年二十世纪八十年代，从外部环境来看，以信息经济为表征的全球性商业变革开始掀起波澜，催生了微软、思科、戴尔、苹果等高科技公司；同时期的中国，正处在计划经济向商品经济转型的阶段，消费需求日益高涨，高档家用电器供不应求。创立于这个阶段的海尔，不求量但求质，狠抓全面质量管理，引进德国先进技术和设备，意在创出中国冰箱第一品牌，长期占领市场。到1991年，海尔冰箱已是中国冰箱第一品牌，核心经营理念质量零缺陷已深入人心。

多元化战略阶段：1991年~1998年1992年，中国进入市场经济，国家鼓励兼并重组，海尔经过第一阶段的发展，不仅创出了冰箱第一品牌，还形成独特管理思想和文化，塑造了员工共同认可的价值观，开始进入多元化发展阶段。抓住市场机遇，兼并多家企业，运用激活休克鱼策略，以无形资产盘活固定资产，达到短期内由一个名牌产品发展成全系列家电名牌产品群的目的。期间，海尔扩张速度非常快，内部管理遇到挑战，执行力和效率亟待提升，海尔创出“日清日高”管理法则，将过去对结果的管理转为对瞬间和过程状态的控制，达到精细化和零缺陷。到1998年，海尔共兼并18家企业，创出中国家电第一品牌，成立海尔集团，完成青岛海尔上市，全球营业额破百亿。

国际化战略阶段：1998年~2005年网络时代和电子商务，拉近了中国与世界的距离，2001年中国入世，也标志着中国全面重返世界经济舞台。面对市场的开放和国外家电品牌的大量涌入，国际品牌+中国制造给中国家电行业带来危机。海尔喊出“海尔中国造”，宣布进入国际化战略阶段。阶段目标是实现海外研发、制造、销售三位一体，战略部署是先难后易，先进入发达国家创品牌，再进入发展中国家市场。由于海尔在客户满意度、速度、差错率等方面与跨国公司存在巨大差距，提出市场链管理模式，把市场机制引入海尔内部，以实现快速创新，让每个员工的利益与市场挂钩，充分感受市场压力，通过流程再造，形成企业内部市场链闭环结构。到2005年，海尔创出了国际品牌，建立了三园一校，建立研发中心9家、海外工厂18家、营销公司17家，实现了海外研发、制造、营销三位一体的战略目标。

全球化品牌战略阶段：2005年~2012年2006年，移动文化诞生，金融风暴促进制造业复兴，中国成为世界级制造大国，全球经济一体化让人才的竞争和流动更加直接和加速，并将产生赢者更赢、输者更输的残酷现实。海尔再次进入全球化品牌战略阶段，实现全球化目标分三步走：第一步拿到全球化市场入围资格。需解决全球化布局问题；提升产品全球竞争力，搭建产品的全球化质量体系和产品的全球性研发体系；提升企业运营的全球竞争力，即提升物流、资金流、信息流的竞争力。第二步实现机遇利润到双赢利润的转变。海尔创业前期获取的利润以机遇利润为主，是靠改革开放的形势带来的，抓住机遇进入多元化，又利用资本积累进入国际化，但在全球化市场，海尔必须靠自己的实力赢得双赢利润，即资源换资源，靠企业核心竞争力给利益相关方提供核心资源，获取双赢利润。第三步，实现单一文化向多元文化的转型挑战。同时，海尔提出人单合一管理模式，使每个人都成为老板，成为一个自主经营体，海尔则成为一个平台型企业，为员工提供资源和支持。2009年，海尔成为全球白色家电第一品牌，并保持至今。

网络化战略阶段：2012年~网络化带来大爆炸式颠覆，传统商业模式、制造模式、消费模式发生巨大变化。在这样的背景下，海尔宣布进入网络化战略阶段，通过三化实现网络化转型。三化即企业平台化，组织结构从科层制颠覆为平台化，企业成为互联网的一个节点，从出产品转为出创客；员工创客化，员工从雇佣者、执行者转为创业者、动态合作人；用户个性化，从顾客转为用户，从交易终点到交互节点，全流程融入，再从用户转为创客，创用户最佳体验，全流程参与价值创造。

张瑞敏在“协同共享共创共赢——人单合一双赢模式探索十周年暨第二届海尔商业模式创新全球论坛”中分享了海尔十年之间对传统模式颠覆之路的探索心得。以下为演讲节选：

“人单合一”从提出到现在已经十年了，现在进入2.0。“人”就是员工，“单”就是用户，“人单合一”就是把员工和用户连到一起。1.0就是我们当时刚刚提出这个理念之后，又提出了一个“市场链”模式。所谓市场链，就是把企业和市场连接到一起。其实，企业应该和市场连接在一起，但实际上却是分离的。如果你问企业“你的客户是谁，你给客户创造的价值是什么”，企业都很难回答上来；若再问企业的员工，可能更回答不上来。当时我们就说要让企业内部和市场连接起来，所以就在内部划分了单位，变成一个个自主经营体。但是，问题来了，因为受到原来组织机制、框架的限制，再往下走，必须要将原来全部颠覆掉。

不管什么样的企业，对它最重要的就是两类人：一个是外部用户，一类是内部员工。我们叫“三化”：企业平台化、用户个性化和员工创客化。原来的企业就是一层一层的，现在变成平台了；用户个性化颠覆了产销分离制，原来工厂就管生产，生产出来进入销售渠道，由渠道给我销售，所以产销是分离的；员工创客化颠覆了雇佣制，原来的员工是被雇佣的，现在不是被雇佣的，而是来做创客的。什么意思？现在，我不会为你提供一个工作岗位，但是我会为你提供一个创业的机会。“三化”之间的关系是：企业平台化是这个模式的必要条件，如果你不把企业原来的结构重新来过，就不可能做到；用户个性化是目的，所有的颠覆都是为了这个目的；员工创客化是充分条件，没有员工最大的积极性，不可能实现目的。>>>>企业平台化

企业平台化颠覆转型的路径

德国人马克斯·韦伯提出的科层制、现代官僚制像个正三角形，企业、军队、政府都是这样。现在，我们把它变为海尔创业生态圈，里面没有科层，只有三类人，这三类人没有职位高低，差别只是所掌握的、创造的用户资源不同。第一类人叫做平台主，这个平台上有多少个创业团队能够成长？平台主不是一个官员，也不是一个上级领导，而是一个服务员，负责给这个生态圈浇水施肥；第二类人是小微主，就是一个创业团队，这个创业团队在平台上茁壮成长；第三类，原来的员工现在变成创客。所有人形成一个组织，齐心协力来创造用户最佳体验。这就形成了两个圈：并联生态圈和用户圈。原来的企业是串联的，是从上到下的，现在是并联的，变成一个圈；外边是一个用户圈。这个用户圈并不是说有多少用户，而是指这些用户形成了一个共同的意见，里面也许有意见领袖。这两个圈最后融合到一起，形成一个圈——达到用户最佳体验。

企业平台化颠覆的目标

一是要从科层管控转变为创客平台；二是要把企业的宗旨从长期利润最大化改变为追求成为小微的股东之一。我们刚刚开始时有2000多个小微，现在有很多人成长起来了，自己在工商局注册成真正的公司(而不是虚拟公司)，海尔只是它的股东之一而已。但是，和普通股东不同，这些小微一定要在海尔这个平台上运行。在海尔这个平台上运行，但又不是要管制他们，而是要大家协同起来，达到用户最佳体验的目标。>>>>用户个性化

用户个性化颠覆转型的路径

大规模制造下的产销分离是，工厂生产出来的产品分销到商店，商店再到顾客。现在虽然有了电商，但电商只解决了去线下实体店的问题，所有工厂还是要到这个平台来卖，交易成了就拿去。实际上，互联网要求的并不是用户的购买，而是用户体验。顾客在这样的平台上得不到什么体验，尽管比原来的实体商店好，因为品种非常多，可以选择合意的。现在，我们搞了一个“互联工厂”，用户体验是无缝化、透明化、可视化的。这个互联工厂，首先可以跟用户交互，即无缝化；其次，互联工厂是透明的；第三，每项任务做完了之后可以发到用户手机上，全过程用户都可以知道，这就是可视化。我们能不能做到去线下店、也去线上店呢？

用户个性化颠覆的目标

我们叫做产消合一：生产者、消费者合一。我把叫它做“否定之否定的演进”：小作坊一定是自产自销；大规模生产一定是产销分离，因为生产量太大了，不能前店后厂，所以一定是产销分离；互联网时代，又是自产自销了，我就希望海尔的互联工厂变成自产自销。但是，这还不是最后的目标，最后的目标要达到产消合一，就是里夫金写的生产者和消费者合一。为了达到这个目标，要基于共享经济。>>>>员工创客化

员工创客化颠覆转型的路径

美国大公司曾帮我们做过“选育用留”式人力资源管理：有人来求职，首先筛选够不够资格，第二要培育他，第三要使用他，第四，假如他很好，要留住他。现在，我们颠覆成“动态合伙人制”——员工从从原来的被雇佣者、执行者，变成创业者、合伙人；原来是被动的，现在是主动的。为什么叫“动态合伙人制”？不管我干得好不好股份都有？不是的，如果干得好，股份可以保留甚至扩大，如果没有能力再往前推进，就把钱退给你，和股市上买股票一样，最后达到的目标是：自创业、自组织、自驱动。这个月才出版的一本书《创业无畏》，其中有一句话讲“世界上最大的问题等于最大的商机”。“自创业”的意思是，员工自己要寻求机会，如果你寻找到了，就可以变成一个自组织；这个自组织又可以自驱动。这个组织没有领导，没有领导谁来驱动？用户。

员工创客化颠覆的目标

“人是目的，不是工具”。这句话是德国哲学家康德说的，在任何时候，都不能把自己和他人当做工具，因为人自身就是目的。其实马克思也说过一句话，“不是工人使用劳动工具，是劳动工具使用工人。”所有生产线上的工人都是生产线的附庸。所以，我们颠覆的目标是德鲁克所说的“让每个人成为自己的CEO”。

纵观海尔五个战略发展阶段，均体现两个特点：自我颠覆第二曲线思维和员工价值第一的指导思想。变革历程呈现双螺旋结构，其高速发展是战略与组织管理模式良性互动的结果。

第二曲线思维由查尔斯汉迪在《第二曲线:再投资社会的新思维》中提出，第二曲线必须在第一曲线到达峰值之前就开始，只有这样才会有足够的资源来弥补初期的投入。第二曲线也体现了海尔以用户为是，以自己为非的思想，和“没有成功的企业，只有时代的企业”这一观念。用张瑞敏的话来说，从心理上克服自己，抓住时代交替中的先机，要么自杀重生，要么被杀出局。在对时代特征的把握下，结合企业自身特点进行自我否定、自我超越的变革探索，至关重要。

战略决定组织，组织支撑战略。每个战略阶段的交替，都需要组织变革以保障战略目标的实现。海尔关于“人是目的，不是工具”的哲学理念，贯穿海尔各战略阶段。各阶段的管理创新，其实质都是在探索如何重新定义人在组织中的角色和意义、人和组织的新型关系，如何真正的尊重人性，承认个体本身具有的独立的价值，激活人的价值创造潜能。

来源：奥维云网&正和岛

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