500多平方米社区超市，日销售8—10 万元，看深耕区域零售的冠超市如何创新？

前两年，如果冠超市是区域零售的一匹黑马的话，那么现在的冠超市可以说是冠居跨区域零售的一颗明珠。据了解，冠超市...



前两年，如果冠超市是区域零售的一匹黑马的话，那么现在的冠超市可以说是冠居跨区域零售的一颗明珠。据了解，冠超市的定位面积是以500米为半径，辐射到周边3000户到5000户的居民，满足居民80%的生活所需，冠超市作为区域中小零售企业的创新标志，在发展中不断升级和融入创新元素，而在龙商网＆超市周刊记者多次的采访中发现，在林永强的带领下，冠超市将创新元素落地非常之快，种种细节与冠超市“诚信、团结、高效、创新”的企业精神不谋而合。

冠超市的社区店定位在500到800 平方米之间。生鲜的面积占50%，食品定义的销售占比在80%，还有20%的用品。林永强主打厨房+卫生间这两个部分的商品，厨房+卫生间都属于快销品。在选品上卫生间用品主要是通过小超市的压 缩，而生鲜产品并没有压缩，仍旧保持丰 富的单品数。冠超市的定位面积是以500米为半径，辐射到周边3000户到5000户的居 民，能够满足居民80%的生活所需，居民通常会把这种社区店当成日常基础所需 的超市。林永强前三年就开始做这样的尝试，目前已经开了5家这样的店，只有500多平方米的经营面积，每天却有8-10 万的销售，可见模式上是对的，但是在市场的拓展方面林永强则表现的尤为谨慎，他说，“依照我的习惯，我会先做做看，找到感觉以后再去推，把风险控制到最低”。

冠超市的门店散落在各地，每个地方特色的商品、特色的口味与特色的制作工艺皆不相同，导致每个区域的食材也不相 同，如何有效的采购商品曾经是让林永强极为头疼的事情，在不断地探讨中，林永强想出了一个比较特殊的做法，就是鼓励员工去参加当地的节日、丧宴、喜宴等具有代表性的宴席，然后将他们所有宴请上面用到的食材和用量都记录下来。让采购 围绕这些东西去做一些促销准备以及一些大量的供应，进而能够有特色的满足不同地区消费者的需求。生鲜采购基本上就是直采的模式，将商品深入到基地，这是企业必须要做的。 然而基本上很多企业的模式都是应用模式，主要集中在市场。因为企业还要应付当天的销售，并不能所有的单品都深入到基地，集中式的市场还是有面的优势。而要获得单品的优势，企业就必须要深入到基地，找到比别人更好的品质，更低的价格，只有这样才能保持长久的竞争力。“对于采购团队，人始终是最核心的。”林永强说，在冠超市生鲜有一个专门的生鲜事业部，主要有两大块的职能，一个是采购和物流配送，另一个就是现场的管理。管理部除了开店以外，还要在门店生鲜的一些运营标准、流程维护和提升上不停的去强化，管理部有很多的机会与其他优秀企业去学习和交流，吸纳一些新的东西。管理部的作用就是让每个门店每个月必须要有往上走的趋势，而不是弱化的趋势。

社区店的面积不大，如何能让顾客感 受到商品的丰富度？这对于许多超市来说都是一个问题，林永强的破解之法就是利用点光源。在超市场景之中，最为重要的还是去表现商品，灯光以及气氛的围绕都是为了表现商品，而不是去表现货架。点光源有着不同的光照角度，利用光在陈列上的光影能够让商品看起来琳琅满目，让顾客觉得很轻松，商品秀的也很漂亮，进而燃起顾客购买的欲望。“二次开店”是一个相对概念，即相当于同一家门店一天中第二次“开门”意 思是商品通过补货、调整后展现给消费者的面貌如同早上开门时一样。林永强有此想法，主要是针对一些上班族，或者是超 市已经培养起来的消费者，因为一部分的上班族可能只有晚上有时间去购物，而冠超市就是要在下午的时段做一个第二次开 的准备，把商品的品质做到与早上一样新鲜，一样有量感。起初在做这方面的拉动时比较困难，由于客流量等众多原因，生鲜的损耗会很大，但是他相信只要超市慢慢去培养这些消费者，消费者还是会认可超市的服务。林永强推测，后端的标准化以及用人 技术一定是未来企业有没有竞争力的一个重要因素。



如果企业门店众多，经营面积都在 500到800平方米，每个门店需要约三四十个人，店里既不能做熟食的加工，产品的配送和中央厨房又没有竞争优势，哪怕隔壁只开了一家一二百平方米的夫妻老婆店，只用了三四个人，无论是在标准上还是商品的价格上都便宜一些，那么这家企业与夫妻老婆店竞争起来也是有困难的。因为基层员工的工资一直在上涨，随着基层员工与高层员工之间的收入距离缩短，企业的人力成本如果没有解决的话就很难长久的发展下去，大企业和小企业都是同种的道理，这就体现了用人的技术。



目前冠超市门店的用人处于中等的 阶段，每个门店约有二十五到三十五个人， 林永强让区域项目的负责人做一个设计，在保证店内高周转率的条件下。如何能从三十五个人减少到二十五个人。但是林永强的目标远不是如此，随着用人技术的更加完善，未来的门店有可能做到十个人或十二个人，到那时门店的用人技术才可以说真正完全成熟了。

冠超市开新店的人员主要是由原来的 门店去复制或者是提前三个月左右招聘， 林永强对管理层的成长期做了一个规划，比例是7：3，自己企业培养的是70%， 外聘的占30%，这既能保持一个前后比较好的更替，又有新的员工血液流通进来，这同样体现出了冠超市的用人技术。

冠超市的门店分为两种类型，一种是 5000到10000平方米的大店，生鲜占比在40%左右，销售额每日在20万到40万之间，还有一种是社区店，面积在500 到800 平方米之间，生鲜占比在60%以上，销售额每日在6万到10万之间。目前大店占多数，但是在未来林永强会由中心区域向二三线城市综合体做配套，在三、四线城市的地方一城一大店，大店店址一 定会选在当地核心且具有优势的位置。一家大店会带两家社区加强型生鲜门店，将周边市场给控制住。所以社区加强型 生鲜店实际上是作为主力店的配套，营运管理成本是很低的，但是店的盈利却不错。



此外在开店方面，林永强特意成立了一个发展部门，从店面的拓展、选址、设计、施工，包括前期的运营都在做，进而开店的流程是流畅的。

在2015年的下半年，冠超市迎来了新旧LOGO的更替，现在所有新开的门店都是GuanPark。在林永强的眼中，企业应该向更高更远的方向发展，但是与此同时企业不能忘记自己的社会责任，只有超市的商品品质与服务得到顾客的认可，才能算是真正的以品为“冠”。



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本文经由《超市周刊》舒曼编辑

来源：《今日零售》

作者：孟祥云

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