联盟，颠覆你的雇佣关系

沉迷于雇佣制的企业和人不过是自欺欺人，不如坦诚的沟通下，我们在这几年的任期里能干些什么吧。...



前两周，一直在看《联盟—— 互联网时代的人才变革》，作者是领英的创始人里德•霍夫曼，讲述了现代企业中存在的传统雇佣关系已经越来越脆弱，公司和人才之间存在的关系实质——公司为人才提升回报和可雇佣性，人才为公司带来营收和机会。这是一种互利双赢的联盟关系。

很多硅谷企业知道，他们的员工是野心勃勃的，员工和公司的关系无法通过一纸合同约束，他们之间更多是任期制。需要在任期开始前明确任期内的各自述求和目标，并在任期结束前沟通总结，并尝试下一个任期的准备。好的企业应当和员工制定并支持实现下一个任期目标，否则优秀的员工会选择离开现有企业。

以联盟的思考模式重新评估公司的雇佣制度，需要把公司目标和个人目标更紧密联系在一起，沉迷于雇佣制的企业和人不过是自欺欺人，不如坦诚的沟通下，我们在这几年的任期里能干些什么吧。

也许这个离我们实际操作还很远，不过，我身边就已经有类似的案例出现了。

离

职

之前出去吃饭时，听朋友聊起了小M创业的事情，小M之前在一家公司工作了3年多，公司给到他一万多的月薪，但他不满于现状。说到这，他还强调下小M房子还没买（都是被逼出来的）。随后开始接起了项目，拉了几个熟人一起做，因为纯粹外包的活，因此只要熟练就行，没有太多的顾虑，之后一发不可收拾，最后索性就离开了公司自己干了。

创

业

自己出来后，尝试了以自己团队为主去打市场，不过拼了一阵子，发现这个市场有机会，但是竞争也很激烈，而对小公司而言，大项目不好接，小项目又难养活人，陷入困境之中。这时候，他通过一个项目机会，以免费提供一期的服务杀了进去，顺利拿到大单子，并靠着这笔单子，自己团队被这个大公司吸收了进去，他自己被任命为该公司的X总监。

再

就业

然而，创业的经历始终让他难以忘怀，后来他又重操旧业，自己去接项目，又建了个公司，除了有一部分稳定的员工外，其他分为两类，一类是被他吸收过来的其他小公司团队，另一类是现有公司的成员，而后者通常是以项目兼职的形式参与，通过项目的分成得到好处。在现公司待遇没有特别的竞争力的前提下，后者特别主动通过参加兼职来提升收入。

随后，这位朋友通过高激励标准（介绍机会提成5%-10%；担任项目经理10%-15%），让小团队的优秀成员主动去接触新项目，新的项目机会给公司带来机会，而解决了小团队生存问题，同时，在不断的接项目过程中，不断有人牵头，成为项目经理角色，能力也越来越全面，形成一个良性循环。

挑

战

虽说目标正一步步逼近，但他也遇到烦恼，就是成员的稳定性收到挑战。这是一个以经济利益和成就感为核心驱动的团队，他们看中的是这种平台里能够带给自己的金钱回报和能力经验提升的回报，这个公司是松散的，因此很多其他公司开始盯住这个团队的成员，并各种手段开始挖，但这些公司始终未能明白，这些人留在朋友朋友团队的原因。

这种利益分配的模式和完全项目制驱动的松散企业，具备了大公司未有的成就感和回报。他所在的公司，即使知道了他外面公司的事情，却也拿他没办法，因为一来确实也给公司带来项目了，二来如果没有他的项目兼职分成，底下已经尝到甜头的员工早就跑光了。

秘

诀

我提到印度和美国公司的外包关系，还有目前流行的众包模式，但不管团队大小，最关键的在于三个：1、人；2、市场机会；3、项目控制。朋友说对的，不过最关键的还是人，有了人，可以帮你创造市场机会，可以帮你控制项目。我想了下，很是赞同，不过人为什么会愿意跟你做，无非是能得到自己想要的。他们想要的，恰巧能够通过这个“松散”的平台得到，实际上，是利益分配模式决定了这个模式能够在现有的外包市场环境中生存和发展下去。

成

败

两次创业，经历失败和成功，当然都是在各自情景之下的，而真正让人感到印象深刻的，就是面对市场机会时，团队决定了胜败，而团队的关键在于有没有很棒的利益协同机制，如果一个团队或公司没办法顾虑到个人的利益，他们甚至比这些兼职、小团队组成的公司更加松散。

趋势如此，并非这位朋友一个人独创的，而是利益最后协调的结果，如果连利益都不能协调，注定是个被动甚至失败的生意，当然了，这本身也需要领导者自己是个有强大协调能力的人，不然搞这种众包模式也是要失败的。

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