九州通榜样人物巡讲  刘幺财：从“二”到“三”的变化

我是杭州公司中药人刘幺财，借着榜样人物全国巡讲的机会和大家分享一下我从“二”到“三”的变化。...

我是杭州公司中药人刘幺财，借着榜样人物全国巡讲的机会和大家分享一下我从“二”到“三”的变化。



对于“二”这个字不同地方有不同的理解，我们常听到的有，你真二、二货、二愣子之类的话。对于“三”这个字呢，则往往用来警示，如事不过三等。但是我所说的“从二到三”基本可以概括我在九州通这五千二百多天的历程。我这里的“二”是指加入九州通之后的二次调动，有的人可能会想你没有第一次哪来的第二次呢？

其实第一次调动和大多数人一样，我从湖北公司西药整件发货实习期满后调到重庆公司，并且是从西药转到中药仓库发货，刚转过去极其不适应，甚至有些反感，中药库房灰尘大，气味浓，中药的气味残留在身上很久，每天都不敢与别人靠太近，担心被别人嫌弃。我也曾几次申请换岗，但均被领导说服了还是继续干。两年后又根据公司安排调往上海公司，当时的上海公司中药部门只有三人，工作强度比以往更大，主要体现在时间长，一人多岗（上架，复核，开票，装药）可谓是只有上班时间，没有下班时间，不过这反倒激发了我当时对中药的热爱。后来，我又从上海公司调到杭州公司，这是我的第三次调动。从上海的组长到杭州的部门经理，从一个基层管理到中层管理，那时候到杭州公司是一拖二，杭州公司的中药基础很差，于是我带了一个开票员和一个业务员过去，他们要面对更大的压力，收入却没有增加，他们任劳任怨顶着压力，我对他们真是又感谢又愧疚。

当然初做中层管理，我不知怎么去管理好一个部门，只是觉得自己初来乍到，业务基础不牢，必须拿业绩说话。每天一个包、两条腿跑在大街小巷的药店。由于公司比较偏，往返市区路程三小时开外，所以每天总是日出上路，日落归家。 持续了几个月的时间，包背断了一个，鞋子也磨破了两双，但业务增量并不明显。我还是坚信不管多难、多久、花了精力，业绩总会有改变。虽然心里有这个信念，但有时还是摆脱不了不安，甚至也会怀疑起自己“难道是自己真的开发不了市场？”所幸我没被困难打倒，我告诉自己，如果做不起来不但是否定了自己，更是愧对师傅的信任，辜负戴总的期望…..而这些都是我前进的动力，推动着我不断前行。信念很重要，不能动摇。也就是这样又过了半年，区域在不断增加，队伍在不断壮大，完成指标也不用太发愁，但是在管理上又出现了问题，队友的个人问题，生活是否适应，在办事处的同事能否与其他部门，比如西药、器械的同事相处融洽？以及收入方面的问题凸显了出来，几位老队友选择了离开。虽然有新进人员的补充，但还是对于老队友的离职深表不舍。

这时我开始反思，是不是管理方式存在问题？是哪些原因导致他们离开，难道真是他们所说的那些表象原因吗？又怎么来改变现状？今后还会有更多的90后大军加入队伍，我又该如何去应对呢？俗话说三年一代沟，那作为一名70后怎么去跟这群年轻人走到一起呢？为了缩小与他们的代沟，我逐步学着去了解每个年龄段员工的日常工作和生活。

工作上面：70后会觉得领导第一，机会难得要珍惜；80后觉得上下级平等，干得好有前途就干，不行就跳；90后会觉得领导是神马？服就听，不服就叫板，开心就做，不开心拜拜。

生活方面：拿穿衣打扮来说，70后觉得舒服就行，80后比较注重时尚，90后却是彰显个性为佳等等。

了解后，我的第一步就是放下身段走进他们的世界。在工作上我是带头人，做好大家的榜样从而树立威信；在生活上我是老大哥，照顾大家的生活起居。在工作中，在严格要求自己的同时，制定适合90后管理的一套管理办法，主动去发掘每个队友身上的优点，取长补短，让每个人都主动接受一些分外的工作，锻炼自己，让短变长，让长更长。



人才培养从招聘开始

熟悉了解老队友的同时，我还得不断补充新人。

人才培养从招聘开始，最开始我们的队友基本来自集团统一招聘统一培养，统一分配或来自公司其他部门的内聘；由于中药的特殊性，很多员工专业不对口，人员从刚开始接手到能放手去做业务得半年以上，其中还得考虑中途离开的人员，这样人才培养的时间周期太长，十分耗费精力。于是我将最初的招聘方式进行调整，联合公司企管部、中药产业公司，采取内外招聘相结合的模式：内招专业对口有志之士定向培养，外招则通过网络招聘和校招来完成。

这种多渠道招聘对提高我们在文化融合、经验交换、思路拓宽方面都有推动，对提升管理质量有着积极的作用。

育人在于行

在育人过程中只有做到让大家心服口服才是王道，明确目标，简化流程，严格按照制定的规章制度进行。例如退货标准、请假规定、产品质量标准等等。

在执行传统的“传帮带”同时，注入新思想新文化，在点滴实际行动中去指导新人，一次不行就两次，两次不行就再来一次。在各项活动中，让他们参与解决之前没有碰到过的问题，让他们有练习的平台。

当员工遇到问题并寻求帮助时，给予正面积极的答复，做好跟踪工作。同时，在部门例会上提出的问题我们秉承1、同一楼层当面沟通2、跨部门事情优先处理、领导带头处理。

在业务上我们不一味地责备队友犯的错，而是跟当事人一起深挖原因，商讨解决方案以及今后怎么避免。

在目标的制定与执行中，让所有队友参与其中，让大家都能体会到“我”（自己）就是这个部门中的一员，我就是主人之一，为这个团队贡献我自己的力量。用我的实际行动去证明去推动整个团队的进步，使得整个团队更加有斗志。

这里，我要强化一种理念就是“脑袋决定屁股”，（敢于想，勇于承担职责以外的工作，并能做好的人，将有更大的舞台）这种理念在浙江对外人才输出上得到了有效验证，本月内，我们即将为兄弟公司输送第六个中药经理。



留人在于心

在留人方面，我们就要做到走心。必须为员工创造四个机会：做事的机会、成长的机会、发展的机会、赚钱的机会。同时还须经营员工的四种感觉：目标感、安全感、归属感和成就感。

在业务上，有规划，让大家能看见自己前方的路在哪里，是不是能顺利走下去；在团队管理上，营造整体氛围，不放弃暂时落后者；提升人员工作主动性，杜绝一等（观望、不主动）二靠（推诿、依赖）三落空（不能完成目标、自身进步与发展）；提倡一想（敢想、主动思考、创新思维）二干（有计划、方案，具体实施落实）三成功（团队的成功、个人的提升）。根据分析人员流向得出1313规律（来司的第一个月、第三个月、一年与三年），重点关注员工思想动态，做到心中有数，提前疏导与有计划的储备。

为了增强归宿感，让大家感受家文化，我们部门内每位同事生日，都会收到祝福语，生日礼物；逢节日，大家会抽空欢聚一堂，敞开心扉畅所欲言，这个时候，我们都是相亲相爱的一家人。

如何招人在于己，如何育人在于行，如何留人在于心，用自己的行动告诉自己要用心的去管理好自己的团队，即是对自己负责，也是对团队负责，更是对公司负责。

说了这么多，最后小结两个词：

变化：用一种坚持的态度，不变的信念去迎接变化的万物。

感恩：用感恩的心，感恩团队，感恩领导，感恩公司，感恩亲人。

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