顾客成本分摊

企业要勇于向顾客说“不”

懂得拒绝顾客才是竞争力的开始。从单一的市场定位，到多元的市场定位，成功者总是坚定许多不变与变动的原则，不随意...

懂得拒绝顾客才是竞争力的开始。从单一的市场定位，到多元的市场定位，成功者总是坚定许多不变与变动的原则，不随意的顺着顾客而进行动作，而是掌握自己的利益基础，勇于向顾说“不”。

多年前的一个上午，小赵突然接到一个电话，打来电话的是与他往来的外资银行理财专员，对方告诉他，由于他在该银行的存款金额不足10万美元，必须立刻补足，不然要么他加收手续费，要么就请他结清金额后退出该行的贵宾账户，转为一般的账户。尽管对方的说法极为委婉，但小赵仍然非常恼怒，他觉得这笔钱作为存款或理财之用，也没有得到什么利息，难道这样存钱银行还不要?还要赶客人走?于是，本着“此处不留爷，自有留爷处”的率直，愤愤不平地清算走人，另找了一家愿意为他提供类似贵宾服务的本国银行。但是，他却一直纳闷：银行工作人员为什么敢这样对待客人?一家国际顶尖的外资银行对顾客说“不”，而本国银行却欣然接受，差异到底在哪里?

要学会适可而止

银行规定存款门坎这种事情，在现在看来太普遍了。这家外资银行把一个金额不高，偶有小金额出入或是几近停止的账户“清逐出去”似乎也合情合理。对银行而言，虽然其背后所必须付出的维护与管理成本仍然存在，但在将本求利的精算下，银行这样的选择是在他们的头脑异常清楚下的决定，他们必须坚定的获利原则，对于那些不能带来固定利润的客户，就要在适当的时候用适当的方式给予拒绝。这种“赶走”客户的做法，正是他们根据自己的市场策略与定位做出的正确行为，这也反应出他们对顾客的管理、筛选能力达到了一定水平，因为只有具备了一定的管理能力，才能很有底气的把顾客拒之门外。

事实上，当企业陷入似乎永无止境的市场占有率的竞争时，盈亏就变成了次要的选项。市场占有率的竞争是企业面的必然事实，但必须要谨守“适可而止”的原则，而不能总是打着抢市场的旗号，牺牲了企业该有的获利，也就是说，不能为了抢占市场份额，一味的去讨好消费者，而牺牲了企业应有的原则和品牌精神，这样做的结果也可能是适得其反的，消费者或许并不会理解企业们的“苦心”，也可能会因此对企业产生不好的印象。相反的，一款不获利的产品或服务，必然无法持续久远，对顾客、股东、员工承诺与责任，自然也会无疾而终。

掌握顾客真实的价值

这是企业在顾客身上盈利的第一步。具体来讲，要想真正的抓住顾客，就要掌握他们的真实贡献数据。然而事实是，大部分的企业所掌握到顾客的贡献数据，都存在严重的扭曲与误导，甚至存在根本上的错误。因为他们掌握的顾客贡献净额，基本上没有扣除该分摊的直接服务成本(如联络成本、合作推销成本、交易信用成本等等)，还可能没有扣除其他应该分摊的管理费用。有些企业虽然有扣除分摊，但扣除和分摊的基础是根据错误的人头或营收比例关系，这也直接导致了“不付费的使用者”被错误认定为有贡献，顾客的真实贡献也因此成为一个谜团。

除了这个之外，掌握顾客的终身价值也是关键的一步。因为只有在掌握顾客现在的贡献状况、未来的贡献潜力，以及其总体顾客成本后，才能简易的演算出顾客的终身价值。之后，在其有效的消费周期内，再把顾客第一次最昂贵的取得成本，与逐次消费的维系成本平均分摊，就很容易将顾客清楚的分成不同的区域(高收入，低成本顾客、高收入，高成本顾客、低收入，低成本顾客、低收入，高成本顾客)，然后采取不同产品与服务策略。

给予不同产品和服务

每位顾客都被归入了特定的区域，这样一来，在产品和服务上就更加有针对性。举例来说，针对高收入、低成本顾客，要考虑采用长期留住顾客的捆绑消费、扩大销售的产品组合以增加消费、主动提供优惠与折扣，提升客户服务的实质内容或附加价值战略。而针对高收入、高成本顾客，就要设法稳住顾客并检讨服务流程与支出、增加交叉销售的机会，以试图摊平已投入的顾客高开发成本。对于低收入、低成本顾客，则要改变销售策略、尝试性投入优惠诱导、“道德劝说”以增加顾客忠诚。遇到低收入、高成本的顾客，就要勇于重新定价、设立消费门坎、检讨产品或服务的替换取代性、展开必要的精简检讨等等，直到最后的拒绝顾客。