观点2期 梁平：“大连接”的“能”与“不能”

大连接的能与不能，itx26#39;s a question~...

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“大连接”战略是公司面向“十三五”期间的发展纲领和指引，凝聚了公司上下的智慧。在学习了辅导材料后，同事们都会肯定它的高度和重要意义，但也有人提出疑问：

管理大师亨利·明茨伯格曾经对战略规划的作用和局限性进行了深刻剖析，可以说战略是重要的，但并不是万能的。“大连接”战略的“能”

一是能促进思考。战略和行动之间的关系可以说是“行而不思则罔”。通过制定战略，可以让公司深入思考，通过充分的研究、论证、讨论和碰撞，最终确定发展方向。二是能达成共识。经过思考和碰撞，战略会收敛为愿景、目标、措施等精炼的结论。企业内部的共识和认同非常重要，通过同样的语言、同样的思考方式、同样的奋斗方向，可以最大限度地形成合力。

三是能促进沟通。“大战略”会向上级单位提交，这是在主动影响外部环境。同时也正在内部全面宣贯，目的是让全体员工了解公司未来的发展方向，增强发展的信心，从而发挥自己的主观能动性。

“大连接”战略的“不能”

一是不能预测未来的实际场景。经济和社会预测，经过多年发展始终无法成为一门独立的学科，作用主要是对趋势判断而不是具体场景的预测。我们也不能奢望“大连接”战略全面预测未来几年的方方面面，比如运营商是否会重组？热销的产品应该是什么？……这些都需要一线根据具体情况去感受、去梳理、去判断的。二是不能提供操作手册。战略是宏观的、长期的、全局性的、导向性的……而具体的方案部署和操作方法都是战役或战术层面的内容。比如“大连接”战略明确了要开拓国际市场，但进入哪个国家和地区就是具体的业务决策了；物联网前景广阔，但进入工业互联网的哪些环节等，都是业务决策了。

三是不能“自动”进行更新。公司已经建立了较为完整的战略规划的体系、流程和方法，但不能指望基于此战略就会“自动”更新。战略的回顾、思考和更新，需要广大管理者和员工的参与、讨论和创造性思维，需要理性思考与直觉判断相互结合，要发挥“人”的活力。

战略需要源自一线的思考、灵感和探索。在解放战争中，粟裕根据一线的具体情况主动谏言，使中央改变了分兵渡江的战略，并根据变化多端的新形势，大胆决策，敢于担当，开展了淮海战役并发展成为南线战略决战。

现在信息化发达了，更能充分发挥一线的主动性和创造力。华为强调“一线指挥炮火”，任正非要求：“如何在未来十年有序放权是管理的重点。”他要求“简化管理，有权、有责、受监督”，“我们不能为了优化流程，迟迟不打通。不能为了避免有一块板子可能会出现发货错误，投入巨大兵力堵在那里，层层审批合同，我宁可这个错误发生，事后追溯，也希望流程先简化。”

所以一线的同事既要保持并提高执行力，也要敢于担当，提高战略思考和分析能力。而管理层也要积极改革，做到责权对等，构建更扁平的组织、更宽松的环境，保证战略的新鲜与活力。

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