经营脑洞 我为何要坚决关掉正在赚钱的门店？

看完三个故事，你会重新审视自己的关店标准。...

最近，内参君的神经频频被一些数字刺激：

“传统餐饮品牌的平均生命周期已经从2013年的2.9年缩短到了2.1年，经营峰值也从一年缩短至6个月。”

“这两年上海餐饮的增量是每年开两万家，倒掉一万五千家。”

……

总之，一边向生，一边向死，一边享受，一边泪流。

抛开这届餐饮老板所处的特殊时代背景，就商业逻辑而言，开店也不可能100%成功。所以，某种意义上，关店是堂商业必修课。

那些店都是怎么死的？死出了什么价值？不搞清楚这些，可能永远搞不懂长久经营的真谛。

今天，内参君就跟你聊聊：关店的学问。

■ 餐饮老板内参｜李新洲   发于深圳

先做个小调查，说说各位心中的关店标准——显然，“饼哥”陈宁给出了另一种答案。

在接受内参君采访时，这位乐凯撒品牌创始人给出了自己的观点——

开店有100%成功的吗？不可能的。

别人认为现金流为负是开败的，我们认为不挣钱就是开败了。

我们开会，我说这家店能关不能？有人说不能，他说关了对品牌有伤害。

我问团队什么是关店的临界点？他们说现金流为负。

为什么？你要知道，你那个店做不起来，打击团队的信心。你调最优秀的店长过去救火，三个月做不好，他也许就辞职了。这对团队是多大的伤害啊！

所以三个月不挣钱，一律关店。彼酷哩创始人田学伟今年关掉了副牌“辣物”在商场的两家店，芙蓉巷创始人吴少辉关掉了芙蓉巷在洛阳某购物中心的一家店。

两者都是以商场店为主，都有三四个品牌，都有几十家店规模，而且，都持“持续亏损一年关店”的观点。

在田学伟看来，现在的市场变化太快，谁也没有绝对的把握，说开新店100%会成功，说市场能接受顾客能接受。

吴少辉解释，关掉洛阳那家店的原因是商场人流量不行，把总部最得力的前厅和后厨队伍派过去支援，使出各种招儿也救不活，在洛阳又新开一家店后果断把那个店关掉。

57度湘创始人汪峥嵘今年初在接受内参采访时，专门讲到2011年57度湘进上海市场“连亏19个月”的故事。

“57度湘”从创立那天开始，就承载着汪峥嵘从地方品牌突围全国性品牌的使命。进军外地市场第一站，选在了上海。

可让汪峥嵘没有预料到的是，一进入上海，此前的基本功并没有带来“开门红”——“长沙经验”在上海水土不服。

“跨越太巨大了，房租从1块变成了15块（举例），人力资源结构的变化......所有的都变化了，什么都贵，人也贵，地方也贵，你的顾客对你又不了解，顾客又不知道你，好像哪儿都是不对的，要不然怎么会亏呢？”

如此境地，一般人早就撤了。但是，汪峥嵘没有。

汪峥嵘不仅选择了坚持，并且边亏损边开新店。但她换了打法。比如精准测算平效，同时供应链、信息化管理进行优化，学会计算消费者的行动路线，用规模化制造出品牌效应……坚持久了，客户开始沉淀下来。

在战略性亏损19个月后，2013年5月7日（汪峥嵘着重强调了这一天），似乎是冥冥之中的一个巧合，57度湘在上海的门店开始持平，进而开始赢利。（更多故事请戳：品牌全国化之路：扛得住19个月的亏，还敢于边亏边开新店！）

而据内参君了解，很多全国性品牌在进军新区域市场时，在当地最好购物中心开首店即便超过一年不赢利也要支撑，也是同样的战略考虑。

看完上面三个故事，你是否重新审视自己的关店标准？

如果还不清楚，不妨对照内参君给你列的这份问题清单，评估一下那些生意不见起色的店（前提是，你的产品没问题）：

① 我是初创品牌还是有一定影响力的品牌？前者需要的养店期和耐心要比后者长。

② 这家店在我整体的战略布局中是什么角色？是盈利店还是品牌形象店。

③ 我的选址有问题吗？是否存在预判失误，是否有城市规划等不可抗拒的客观因素。

④我这个店的团队有问题吗？比如，同等条件的店，是什么经营水平。

⑤上述问题有没有办法解决？

⑥ 如果有，我的资金能不能扛到转机之时？

⑦ 最后，问问自己，让我死撑的到底是面子还是生意？

什么时候学会了放弃，什么时候便学会了成熟。

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