Tesla和SolarCity：横跨模块化/整合鸿沟

那么，Elon Musk现在问对问题了吗？...

10年前，Elon Musk发布了一篇博文，总结了Tesla的公司战略：

1.制造电动跑车；

2.使用销售跑车的收入，来制造更便宜的电动汽车；

3.使用销售便宜的电动汽车的收入，来制造更便宜的大众型电动汽车；

4.在进行上面工作的同时，提供零排放的供电方案。

在此后的10年中，Musk有条不紊地在上述的待办事项前面“打上了勾”。他先是创建了Tesla Roadster，然后是Model S，现在则是更便宜的Model 3。作为延伸，他的另一家公司SolarCity不仅开发了针对汽车的发电技术，还将此用电的能力带给普通家庭、公司和公共事业。



现在，我们可以借人们对SpaceX的关注度，来看看Tesla+SolarCity到底意味着什么。

先来说几个概念：

“兼并”是有共同业务的两个实体力量联合的结果。通过“协同作用”和消除冗余，这样的结果通常都是合理的。在算术上，期望的结果是，合并后的组织应该比合并之前的任一个组织的规模都小，尤其是在市场萎缩的情况之下。

与此不同，“整合”想要回答的问题是：两家业务不同的公司走到一起为什么会更好？在算术上，这表明整合后收入的总和将大于之前任一个实体的收入。

而“分拆”则是针对同时运营两种不相关业务的一家公司提供的对策。

出于完整性的考虑，我们可以将“收购”定义为：为了提高收购方的自身价值，而购买一家不对等的实体。

以上这些企业运营中的措施，都是因为业务中存在不平衡的情况，从而给予某人一个利用这种不平衡获利的机会。做出上述决定的基本假设是，目前的企业边界不是最优的。所以边界需要重新划分。而造成企业边界不合理的原因有很多，包括创始人/所有者的分离、市场和技术发展的速度不同步、资源配置不够灵活、流程僵化，以及价值观念过时等等。

然而，如果你处在一个正在形成的新市场中时，以上所述的算法都可以安全的抛之脑后。如果在这个行业中一开始就没有平衡的话，是因为它提出了一个全新的问题。也就是说，我们不仅不知道技术或市场问题的答案，甚至连正确的问题都不知道是什么？

当我们纵观一个行业的历史就会发现，其突飞猛进的原因总是发生在问对了问题的时候。早期的汽车行业为了解决大量的技术和市场问题而乱作一团，这包括技术、商业模式、基础设施、可用性和用户细分。从1886年到1915年，成千上万的汽车公司涌现，并针对上诉问题，进行了大量的实验。

早期的计算机、互联网、移动通信和耐用消费品行业也经历了相似的大实验时期。但是，行业的突破就发生在某些人问对了问题，并随后给出了问题答案的时候，这些问题都是前人不曾想到的。

Henry Ford问：“怎样能使每个人都拥有一部汽车？”，他给出的答案不是一辆比同辈更好的汽车，而是一套更好的生产系统。

Steve Jobs问：“怎样能使每个人都拥有一部电脑？”，他给出的答案不是一台更快的电脑，而是一部更易使用的电脑（这里指的是用GUI代替命令行）。

Akio Morita（盛田昭夫）问：“如何能让年轻人拥有自己的音乐？”，他给出的答案不是更为上乘的音质，而是一个更小的音乐播放器。

Kiichiro Toyoda问：“如果能够造出一辆不出故障的汽车？”，他给出的答案不是更大，而是更小的工厂。

Jeff Bezos问：“怎样才能让人们在线购物？”，他给出的答案不是一个独一无二的的网站，而是无缝的物流体验和计算服务。

能问出一流的问题，是一流的实业家的特长：经济价值和力量的创造远远超出了企业自身的边界。当正确的问题被提出，资源就可以高效地对此作出回答。错误的，或者不完整的问题，则会导致资源配置效率低下。因此，解决方案的架构将可以建立。对于产业创新来说，没有正确的体系结构。重要的只是问对问题。

那么，Elon Musk现在问对问题了吗？

假定的问题似乎是：“如何让每个人都拥有一辆电动汽车？”。但是当你把它视作如下问题的延续时，这就不是一个更好的问题：

“如何让每个人都拥有一辆安全的汽车？”，或者“一辆高效能的汽车？”，又或者“一辆可信赖的汽车？”，又或者“一辆更快的汽车？”，或者“第二部车？”，或者“更时尚的汽车？”，或者“一辆更大的汽车？”，等等等等。

以前，行业是通过在现有的生产系统中引入持续改进或模块化的生产方式来回答上述问题的。下面的图表显示了各种汽车技术被采用的速度。数百种技术被引入，但是没有一种能改变整个产业的结构。为了制造电动汽车，所有要做的事情只是必须降低制造电动组件的成本。他们当然会制造大量的汽车，那么为什么不将经济激励作为组件提供给他们，以制造出优秀的电动汽车那？

Tesla似乎是一个激励所有的汽车制造商生产电动汽车的榜样。也许它会成功，但这不是建立一种可持续业务的可靠，甚至可行的方法。嫉妒通常会产生错误的竞争性回应。如果其业务自身无法筑起“护城河”，那么它要么会灭亡，要么会加速发展。

所以，我们想谈谈：Tesla的“护城河”是否依赖于“整合”。通过添加辅助业务，它能否维持自己的生存，并最终转向成为大众化汽车制造商？

Musk通过添加商用电池业务并售卖家用储电器，现在又开展了销售家用太阳能电池板，其电动汽车业务已经变成了其庞大能源系统中的一个模块。

所以，Musk现在的问出的问题是，“如何能够加速全球清洁能源使用的过渡？”。

这个问题就变得有趣得多。能源的生产、存储和使用的模块化已经持续了一个半世纪，这期间经历了从木材到碳氢化合物时代的过渡。也许，可再生能源时代的特点是整合和边缘化生产。如果是这样的话，能源问题就需要通过重新整合和一套新的商业模式来解决。生产和消费可以联结，因此生产可以分散进行。

但是，问题的答案是Tesla+SolarCity吗？如果技术问题较大，不能通过公司之间的跨界合作解决，而且消费者迫切需要巨大的性能飞跃，那么整合的方式就是正确的。

如果问题的关键是规模和范围，那么模块化的方式就是可行的。如果问题与寻找和建立新的市场有关，而且消费者渴望的是便利性或一致性的同时，获得相对满意的性能，那么各自保持独立则是适当的方式。

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