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产品不能赚钱的4种典型原因

当他们了解了4种典型的产品失败类型和其背后的原因时，他们则更有可能避免这些失败发生，从而提高产品成功的机率。...

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年，有65%到75%的新产品或是遭遇彻底的失败，或是无法达到其收入或利润目标。而这些失败的“账单”数额则十分之巨——根据德州大学奥斯汀分校教授罗伯·亚当斯的研究，仅仅2010年，这一数字就达到了惊人的2600亿美元。

但是，我们过去30年的经验却告诉我们，管理人员并不接受这种失败的概率。当他们了解了4种典型的产品失败类型和其背后的原因时，他们则更有可能避免这些失败发生，从而提高产品成功的几率。我们将这4种类型的失败分别称为：“功能恐惧”、“价值低估”、“隐藏的宝石”和“丧尸”。

“功能恐惧”：新产品具有太多的功能

所谓的“功能恐惧”就是一个产品被“塞入”了太多的功能，但是却没有一个是让用户非用不可的功能。这种情况的主要问题是，当太多的功能都是非必需的（用户并不需要它们），或者不愿意为这些功能额外付费，这些功能其实增加了产品的成本和复杂性，因此，将产品的价格“拉升”到一个不可能接受的水平。于是，这些产品遭受了“功能冲击”。

我们就拿Amazon 2014年推出的Fire智能手机举个例子吧。

Fire对于Amazon这种极度成功的公司来说是一个“异类”。在过去的20年中，Amazon推出了从Kindle到AWS一系列成功的产品和服务，只有Fire智能手机不成功。由于确信需要向高端智能手机市场推出具有更多功能的产品，Amazon向Fire中加入了太多可有可无的功能。其中一个叫做“动态视角”的功能，使用户可以在无需佩戴3D眼镜的情况，在手机屏幕上欣赏3D效果。这个听起来不错的功能，显然没有给消费者留下什么深刻印象，反而增加了耗电量。而另一个可以用Fire摄像头拍摄商品，并直接在Amazon上购买的功能，也没有点燃用户的热情。于是，内置了这样那样功能的Fire，最终定价高达649美元。

在Fire上市之后，一些非常有影响力的技术专家开始批评该手机的这些特性，而许多潜在的消费者也不待见这款产品。Fire的销售在推出仅4个月后，就止步不前。于是，Amazon将其售价调低到449美元，并在当年的晚些时候进行了1.7亿美元的减记，很大程度上是因为Fire的库存。

像Fire智能手机这种受“功能冲击”的失败产品还有很多，它们倾向于出现在产品开发团队迷恋产品功能，并必然地忘记用户的时候。为了避免出现“功能冲击”的情况，产品开发过程中必须做很多工作。其一是要谨慎地进行用户群细分，这里的用户细分不是通常的根据性别、年龄等典型的人口统计学特征进行细分。相反，应该根据对不同版本的产品的需求，以及哪个版本的哪些需求促使了付费行为，将用户分组。

“价值低估”：产品缺少自我推销的能力

创造这种产品的开发者，一般没有认清产品能够给用户提供什么价值。他们不仅严重低估了愿意为产品付费的用户数量，而且为产品定价过低，从而将被可以获得的收入“留在了桌子上”。

像“功能冲击”一样，“价值低估”的产品在过去的30年并不罕见。例如，玩具制造商Playmobil在2003年推出的“诺亚方舟”玩具套装，在刚上市两个月就告售罄，有趣的是，在此之后，消费者可以在eBay上购买到这款玩具，售价却比官方售价高出33%。

另一个例子来自奥迪（Audi），其Q7豪华SUV 2006年的售价为55000欧元。奥迪预计可以售出70000台，然而，Q7开售的第一年，购买需求就达到了80000台。供需曲线表明，由于奥迪将当年的产量定为70000台，所以每台Q7的售价应为58000欧元，这样它们就能多赚2.1欧元。

除了出现了明显的产品短缺迹象，我们有什么办法知道产品出现了“价值低估”的问题？一个办法是让销售人员参与定价，另一个办法是看看渠道商能从销售你的产品中获得多少利润。此外，如果是一家B2B的公司的话，可以看看你的客户是不是总是询问销售人员：你们还有比这更好的产品吗？

“隐藏的宝石”：如果想要成为赢家，就不要离开起跑器

这指的是，这些产品都源自杰出的创意，只不多在产生这些产品或想法的公司内部，它们被轻视。高级管理人员没有认识到这些产品对于目标受众的价值，因此公司将这些产品“打入冷宫”——既不“杀死”产品，也不对外发布。

最著名的例子就是伊士曼柯达公司1970年就研究出来的数码相机。一位名为Steven Sasson的柯达工程师发明了数码相机背后的技术，柯达甚至为此申请了专利。然而，柯达坐拥此专利21年，直到1995年才开发了自己的数码相机，并且直到2001年，才开始认真对待这些技术。自那时以来，数码相机已经成为智能手机的组成部分，柯达破产了。

“隐藏的宝石”这类产品几乎不会出现在遭遇“功能冲击”和“价值低估”的公司中，但是，一旦做了，他们就经常被那些不能理解市场潜力的中层管理人员冷落，或是害怕“隐藏的宝石”破坏部门成本结构，或是消耗掉自己在公司内的政治资本。

有一些迹象表明，“隐藏的宝石”可能就潜伏在你所在的组织的表层之下：一种对现有商业模式的剧烈改变、一种对现有行业格局的破坏、一种将自身差异化的商品业务、一次从离线业务向在线业务的转变、从模拟产品到数字产品的过渡，或者是从硬件到软件的进化。

如果上诉这些情况存在，那么发现自己的“隐藏宝石”要远好于看到竞争对手在你之前，将自己的宝石推向市场。

“丧尸”：注定要成为“僵尸”的产品

在科幻的世界里，“丧尸”指的是那些已经死亡的人，但是又回到生活中成为吸血鬼、僵尸，或者其他类似生物。商业世界也有自己版本的“丧尸”——那些虽然已经推向市场，但已胎死腹中的产品，或是那些虽然在市场中依然存在，但是无论从那些实际的角度衡量，都已经死了的产品。

这些产品要不就是面向根本不存在的需求，要不就是针对一个正确需求的错误答案。Segway电动代步车就是这样一种产品。在其发布的第一年，即2001年，其销量就远远低于其发明者最初预测的50000部。尽管对于那些行走在人行道上的人，Segway似乎很有吸引力，但是他们的定价太高了（3000-7000美元）。更重要的是，Segway希望解决的是一个没有多少人会有的需求。

Google眼镜则是另一个“丧尸”产品的著名例子。它在2012年推出时售价为1500美元，而且它试图解决的是一个无人问津的需求。2015年，Google宣布终止向普通消费者出售Google眼镜。

这些公司和他们的创新都如此关注自己创造出来的产品，而不是关注消费者。对于维持一个做为业务的产品线的策略，都是他们在产品开发之后才想到的。

“丧尸”产品总是出现在内部支持者过高的估计这些产品对消费者的吸引力的时候，并且基本都没有进行很好的用户群细分。如果他们在产品设计之初就能够很好的理解其对用户的价值，以及人们愿意支付多少钱的话，他们完全可以为产品设置一个合理的价格，或者当他们看到市场空间过小的话，可以提前终止这些没有前途产品。

如何避免上述四个产品失败的“陷阱”？

对于避开这些“陷阱”，最重要的是在产品开发团队在开始制定工程计划之前，就对产品定价和目标用户划分进行深入的讨论。这些讨论需要确定目标用户真正关心的产品核心功能，以及什么令他们愿意付费？他们愿意付出多少钱？

令人震惊的是，有80%的公司在产品开发早期，都没有进行过类似的讨论。从本质上讲，他们只是开发一个产品，准备将其投放市场，并且拍大腿想出一个定价。这些公司都希望赚钱，但是他们却没有确切的证据表明他们的产品可以带来收入。

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