苹果事业部伯克希尔

这可能是第一次从组织架构来看待Apple的难题

这个问题的“答案”，可能就在于苹果公司的结构上——这种架构虽然常见于创业公司之中，但是对于一家世界级的大公司，却极不常见。...

彭

博社最近报道称，苹果公司已经停止开发其Airport无线路由器和Time Machine无线硬盘。在这之前的10月，苹果曾发布公告不再制造外接显示器产品，并将与LG合作制造一种“具有苹果产品特性”的显示器产品。

自苹果最后一次发布其针对高端用户开发的Mac Pro工作站已经过去很长时间了，这似乎不那么正式地显示出，苹果已经实际上退出了这一高端个人工作站市场。毕竟，工作站市场中的专业用户，几乎只对那些搭载了最新芯片和硬件的产品感兴趣。而苹果的“Pro”产品线并没有针对硬件进行定期更新，所以显得并不那么“Pro”了。

甚至苹果更受欢迎的笔记本电脑产品线，也显示出一些同样被用户忽视的迹象。其最近更新的Macbook Pro包含了大量令人印象深刻的新功能，但是却内置相对低级的RAM、缺少一些有用的接口，而且并没有搭载真正高端的芯片。当然，其创新的TouchBar看起来的确很酷，但是就像苹果其他的产品，它却只是针对Macbook Pro的重量和厚度进行了优化，而没有真正吸引专业用户的功能提升。

上述的情况都提出了一个更为根本的问题。

如果GE（通用电气）可以制造喷气式发动机、潮汐能源农场、货运铁路数据系统、采矿设备和医疗设备的话，怎么世界上最有价值的公司没有时间去打造一条完整的个人电脑产品线，而且这条产品线，可以成为其占据市场领导地位的智能手机和平板电脑的外设。这个问题的“答案”，可能就在于苹果公司的结构上——这种架构虽然常见于创业公司之中，但是对于一家世界级的大公司，却极不常见。

职能制与事业部制结构

任何大型组织都需要有一个组织结构。

而商业组织的结构主要分为两种。公司可以围绕特定的业务线来建立事业部型的组织结构，或者，公司也可以围绕特定的专业知识和技能来建立一种职能制的组织结构。

对于事业部制公司的终极案例，就是沃伦•巴菲特(Warren Buffett)的伯克希尔哈撒韦集团（Berkshire-Hathaway）。巴菲特在奥马哈成功地维持着一个仅有25名员工的总部，这些人主要是为其本人服务，同时制作需要向各个政府监管机构提交的文书。

像伯克希尔哈撒韦简陋的网站一样，简陋的Home Office也是巴菲特哲学声明的一部分。它表明，巴菲特从事的是向其他公司进行投资的业务，他相信他所投资的那些公司领导人的能力。在奥马哈没有管理人员。相反，伯克希尔哈撒韦却拥有各种事业部——这些事业部无论是一家货运铁路公司，还是房车制造商，它们都拥有自己完整的企业功能，包括人力资源和法律部门。

伯克希尔哈撒韦是事业部组织结构中的终极案例，但是一条基本的事业部制的主干，将各个部分连接成了一个大公司。大多数人都在为不同的业务单元工作，这些业务单元则负责各个特定的业务线。而一些职能部门（例如公关和财务）为所有的事业部提供支持。

苹果是职能制结构的终极案例

苹果与伯克希尔哈撒韦是不一样的。如果你看看他们的管理团队，你会发现，没有哪一个高管的title是“iPhone高级副总裁（SVP）”，或者“Mac高级副总裁（SVP）”。也就是说，没有谁主要负责iPhone、iPad或者Mac——没有人对某一个产品线（业务线）负责，因为苹果几乎是完全的职能型组织架构。

在苹果，title基本都是首席设计官（或称设计总监，Chief Design Officer）、软件工程高级副总裁，以及硬件技术高级副总裁，等等。当然，苹果也有一些更为传统的职能型高管，例如总法律顾问和首席财务官。但是，苹果最近也针对一个特定的业务线，任命了一位事业部型的高管——安吉拉•阿伦茨(Angela Ahrendts)——零售高级副总裁。

但是，阿伦茨的角色实际上显示了苹果职能型组织模式的力量。在一个传统的事业部制结构中，每一个事业部的首脑都应该为该事业部的损益线负责，而这些损益线会集中显示在集团的资产负债表上。在事业部制的环境中，阿伦茨的工作将是优化苹果零售店（Apple Store）的盈利能力。但是苹果不想让自己的零售店针对盈利能力进行优化。因为这些零售店虽然可以产生收入，但是，它们同时也是作为重要的品牌形象和营销标杆而存在，这些Apple Store的存在、设计，以及运营都应该以传递苹果的品牌文化为中心。

更广泛地说，职能制结构使得协作得以发生。苹果之所以能够持续地跨多个设备或使用一种芯片，开发出从Apple Watch到Macbook Pro上的TouchBar等一系列新功能，部分原因就在于，其高管都是对于“软件工程”和“硬件技术”这样的职能型事物负责，而不是针对独立的产品负责。

事业部主干简化了管理工作

合作、共同目标和各部门之间的协同效应是所有公司都想要的东西。但是大多数CEO都不会采用职能制组织结构，来管理一家巨大的跨国公司，因为，即使这种结构听起来不错，在实践中却极难运转良好。

微软有一位负责Office业务的执行副总裁，一位负责Windows和设备的执行副总裁，以及一个负责微软云服务的副总裁。虽然有多名工程师同时为这三个部门工作，但是没有一个人负责“软件工程”——他们都是服务于具体的业务线。如果某个具体的产品出现了问题，那么这是一个具体的人的错误，这有明确的责任划分。

这在管理像Windows这样的业务线时特别管用。它关系到微软的Windows业务是否可以运转良好，尽管Windows看起来既不性感有趣，又不一定是计算的未来。这有能够确保，有具体的人来负责运行Windows业务，而这个人也知道对Windows业务负有具体的管理执行责任，所以，即使全世界的注意力都转向了别处，这个人也会紧盯着Windows不放。

职能制的苹果有什么问题？现在让我们重新回到开头不那么成功的Mac产品线。

苹果现在已经是一个巨大的跨国公司，它拥有极大的收入、庞大的现金储备以及强大的全球品牌。客观地说，它不应该停止其具有极高利润的Mac台式机和笔记本电脑的常规更新。当然，它也许很难为Mac带来彻底的重新设计和突破性的创新。但是，现有Mac用户真正想要的是一些更为基本的东西：对Mac的信心——相信苹果会定期更新Mac产品，使用已经成为行业标准的新的硬件。

相反，苹果的情况是，他们推出了全新设计的，且具有突破性创新的Mac Pro，然后三年不对其进行升级。一项管理良好的业务并非依靠零星的创新，而是需要持续的工作。

但是在任何一天，iPhone无疑都是苹果最重要的产品。公司需要非常专注于该产品，确保每年都有新的iPhone发布，并且带有对新老用户都有意义的新功能。而iPad与iPhone共享了足够的软硬件特性，所以iPad的升级工作就无需那么“烧脑”。Apple Watch应该是苹果用来努力开拓新市场的产品，同时，苹果也希望其在线业务（互联网服务）能够获得与iPhone同样的业界地位。所以，整个Mac产品线就显得没有那么重要了。在这条线里，消费级笔记本是最重要的产品，而且开发者们也需要购买Mac机来进行针对iOS的开发工作。

其结果是，尽管对Mac进行定期升级更新不应该那么困难，但是却可能无法进行，部分原因在于没有任何一个人的工作，是对Mac的升级负责的。职能制的组织架构最为重视协作，这基本意味着每件事情的优先级都高于桌面Mac。纵使所有人都无法全身心的负责Mac的升级，但是整体的协作仍可以将公司推向正确的方向。

但是，这提出了一个问题：坚持采用职能制的组织结构，是否真的符合公司成长的愿景？

毕竟，显示器这种可以连接在电脑上的大型外设，对于生产数字设备且以工业设计见长的公司来说，似乎是一个真正有前途的市场。在过去的几年中，Mac机在个人电脑市场中的份额稳步增长，而且由于开发iOS app必须使用Mac这一客观事实，如果苹果内部有一位高管可以专注于该产品线的话，Mac业务真的可以成为苹果新的增长引擎。此外，对于苹果来说，具有战略意义的在线服务业务也可能受益于更清晰的运营问责制。

远离纯职能型的组织显然会带来一些成本。过去，职能型架构使得苹果公司具备了一些创业公司才有的弹性和产品敏捷性。iPod最初是作为Mac机的周边设备而推出的，但是圣乔布斯迅速对其进行了新的定义，并带来了跨平台的冲击。这一壮举之所以在当时非常容易实现，是因为苹果内部没有“Mac事业部”，从而没人出于官僚制部门竞争的目的来反对这一举措。在推出像iPhone和iPad这些新产品的时候，苹果内部也无人担心资源调拨分配不均等问题。这些在组织结构上的优势，帮助苹果的移动设备占据了最大的市场份额，而更倾向于事业部制的微软，从来没能“奋不顾身”地投入到移动市场中搏杀。

但是，我们开篇所述的苹果市场退出活动，是一个在现有组织结构中发生严重的“成长烦恼”的清晰信号。苹果已经十分庞大，而且它还想变得更大。为了实现增长的目的，它也许最终需要像一家真正的大型跨国公司那样采取行动。

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