“多、快、好、省”! 多脑并用解决问题

解决问题不仅要动脑，还要左脑右脑外脑内脑齐用...



《问题管理》书摘连载的上篇（第55篇）讲到：跨界破问题，外行胜内行！

本篇开始讲多脑并用解决问题：

解决问题中要发挥左脑和右脑思维特征的互补性，吸收外脑（外部顾问）和内脑（内部人才）的智慧，应用各种创新和创意的方法，争取能够“多、快、好、省”地解决问题。

1、左脑与右脑

人的大脑分为左右脑，左脑侧重于理性思维，善于推理，逻辑性强；右脑侧重于感性思维，善于创新，跳跃性强。左脑是想法是循规蹈矩、按部就班；右脑的想法是出奇不意、无中生有。

管理既是科学，又是艺术；既需要精确计算，也需要难得糊涂；既需要循规蹈矩，又需要大胆创新。管理的双重性决定了解决管理中的问题，也要既发挥左脑的作用，又发挥右脑的作用。

【思考题】

把一张白纸对折再对折，共对折26次后的厚度最接近下列哪一个数字？

A、人的平均身高（1.7米）

B、中国第一高楼上海中心大厦（632米）

C、世界最高峰珠穆朗玛峰的高度（8848米）

D、地壳的平均厚度（17公里）

回答这个题目时，如果凭直观、凭想象或根据出题人的用意推测答案，则属于右脑思维。

有的人可能这样来计算这一题目的答案，找一包新买的A4纸量一下厚度是5.5厘米，平均每张的厚度是0.11毫米，然后计算出0.11×2的26次方，并折算成米，结果是7382米，最接近选项C。这样回答题目的人属于左脑思维。

在回答这个题目时，显然是左脑思维占有优势，但并不是唯一正确的，因为题目中并没有说明被折叠的纸的厚度是多少，如果纸的厚度是普通A4纸的两倍以上，则答案为D。

管理问题的解决方案往往不是惟一的，也不是标准的，所以人们经常说，没有最好，只有最合适。即使通过精确的计算，也有可能由于计算过程中假设前提或参数不合适，使得计算的结果没有什么价值。如果股市涨跌等外部因素剧烈变化，证券公司下一年利润目标设定时，不管采取了什么数学模型，计算出来的预期利润都不宜作为考核和奖惩的依据，这种情况下，用行为观察（考核）法比指标奖惩法更能解决激励问题。

这并不是讲左脑思维用处不大，恰恰相反，左脑思维是解决问题的基础。在精确的分析、计算和推理基础上，用量化的、科学的方法提出解决方案，也是问题管理的基础，但是，这样提出的方案并不一定是最终选用的方案，在方案选择时，还要结合管理人员的经验和直觉，并加上创意策划的因素，综合权衡选择哪一种解决方案。这正是左右脑并用的含义。

2、外脑

人们常说：“外来的和尚会念经！”在管理工作中，“外来的和尚”也称为“外脑”，是指聘请外部的管理顾问或咨询机构，“内部的和尚”或“内脑”是指内部的员工。

让外脑来解决问题的操作模式主要有三种：

一是请一位既有理论基础又有实务经验的专家作为常年顾问；

二是请一家合适的咨询公司进行项目咨询；

三是从外面招聘或引进一位或几位专职或兼职的问题管理人员。当然，这一种方法只是在新来的时候可以起到外脑作用，如果时间久了，也就不算是外脑了。

在利用外脑方面，首先要纠正一个误解。虽然外脑能够弥补内部人才少、内部员工水平低的不足，但这并不是利用外脑的唯一理由，甚至不是主要理由。把利用外脑多的单位与利用外脑少的单位比较一下就可以发现，反倒是内部人才多、员工水平高的单位比内部人才少、员工水平低的单位更经常利用外脑。

虽然外部专家确实比内部的一些人员水平高，但利用外脑与内部人才多少、内部人员水平高低并没有必然的因果关系。利用外脑的原因更重要的在于以下几点：

（1）外脑敢讲、敢做

在单位内部，不管是讲问题（包括讲有关挖掘问题、解决问题的言论），还是真正解决问题，最大的障碍是怕得罪人。内部员工对本单位人际关系、利益关系以及领导的个人偏好比较清楚，一般知道讲什么话会得罪什么人，即使不知道具体会得罪哪个人，也顾虑可能会得罪人，所以即使有看法也不敢说。

我刚去M公司工作时，很快就找出了公司管理中存在的十大问题。得到公司领导的肯定，但有的员工对我说，“其实这些问题大家都知道，只不过是不敢说，只有你们新来的人才敢说。”

外脑一般不知道讲问题会得罪谁，即使得罪了某些人，对外脑的影响也不是很大，所以，外脑敢讲问题。当然，如果需要把解决问题的方案付诸实施，外脑的顾虑也少，所以表现出“敢讲、敢做”的特征。

（2）外脑比较客观中立

“屁股指挥脑袋”是很普遍的现象，也就是说企业内部人员考虑问题容易从本位主义出发，而对全局利益或整体效果总是考虑欠周。

市场人员总是从市场立场出发，技术人员总是从技术立场出发，财务人员总是从财务书场出发，由此会带来许多片面的结论甚至是冲突。《问题管理：简单而有效的管理经典》一书提炼了常见问题的十大模式，其中的“鸿沟与内讧模式”中的四个内部冲突案反映了本位主义和内部冲突的普遍性。事实上，企业中不只存在因部门和职责划分导致的派系，还有人际关系的派系，各个派系提出的方案只能是代表了局部的立场和观点，不能代表整体。

当然，企业内部也有一些正直中立的人士，并不是所有的员工都有本位主义立场，但是很多人自称是正直中立的人士，企业老总很难确定究竟谁是正直中立的人士。再说，正直中立的人士不一定掌握专业而系统的方法，加之，随着时间的推移，正直中立的人士也可能向某一立场靠拢，因此，问题比较复杂时，让外脑来解决问题比内部人员好得多。

（3）外脑容易突破内部的旧框框

经历不同的人有不同的管理经验，一个人过去的经验积累很大程度上影响着现在所采用的管理方法，管理作风一旦形成很难改变。这就是“路径依赖原理”。

K公司的老板决策果断，一般不依赖于正规的市场研究报告，而是凭个人的灵感或判断决策，然后让手下的人进行一番论证，搞一篇《XX项目可行性报告》。如果可行性报告说项目不可行，老板会批评研究人员书呆子、没眼光。当然，也有几次重大决策事后证明老板的判断是正确的。

这样久而久之，就形成了服从型的管理文化，如果老板提出一个方案，手下的人总是找各种各样的理由说明老板决策的正确。这时如果老板确实是有一个想法拿不定主意，想征求员工的意见，也肯定得不得真实的意见，能够得到的，只是员工对老板意见的猜测和判断。这种情况下，利用外脑是最好的选择。

内部人员以内部的表扬和批评为参照，往往会“一朝被批评，十年谨慎行”。外脑以外部的成功经验与失败教训为参照，眼界更开阔，所以容易突破内部的旧框框。

3、内脑

企业内部的各级员工中有不少人确实有真知灼见，而且提出的问题解决方案对企业自身有很强的针对性，所以，要充分发挥内部员工在挖掘问题和解决问题中的作用，这也称为发挥“内脑”作用。

发挥内脑作用的具体方法包括经济激励法、精神鼓励法，以及合理化建议、群策群力、劳动竞赛等专项方法。

内脑和外脑当然是各有所长，各自的优缺点如表4-1所示。常年顾问、独立董事可以在一定程度上同时避免外脑和内脑的缺点，所以是一种内外兼顾的模式，企业在积极利用内脑和外脑的同时，很有必要设立常年顾问或独立董事，让他们同时发挥内脑和外脑的优点。

1.相对中立，受企业内部矛盾干扰较少；

2.知识和经验的专业性和互补性强；

3.更容易得到企业不同方面的充分配合；

4.不受公司习惯约束，容易创新。

1.对公司的特殊性了解不足；

2.分析企业业务与运作的深入程度有限；

3.成本相对较高。1.熟悉企业的业务与运作，了解企业的特殊问题和特殊需求；

2.发现问题和提出解决方案的时间较短；

3.成本相对较低。

1.难以摆脱公司利益体系的约束；

2.受公司传统和个人思维定势制约较多；

3.知识和经验的局限性较强；

4.与别的公司的比较不够充分。

注：本文是《问题管理：高水准的问题分析与解决》书摘之56，左下角“阅读原文”是购书链接

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