段传斌丨不能容忍的成本管控
洗车O2O面临“全线阵亡”烧钱换不来忠诚度在O2O备受追捧的2014年到2015年上半年,如雨后春笋般出现...
洗车O2O面临“全线阵亡”烧钱换不来忠诚度
在O2O备受追捧的2014年到2015年上半年,如雨后春笋般出现了上千家汽车O2O公司,这些公司中80%都触及洗车营业。不过,这些相对驰名度高一些的洗车O2O根基上都已“阵亡”或即将“阵亡”。
上门洗车O2O公司大部分采用补贴“烧钱”模式来争取用户,并期望以洗车这种高频、低价的项目来换取其它保养项目的转化率。上门洗车就跟优惠券一样,留不住客户群,烧钱换不来忠诚度!
没有降本增效,只会烧钱,价值主张在哪里?
龙湖VS保利
2011年北京大兴区的龙湖时代天街开盘价11800,低于行业平均价(12000-14000)震撼入市,2小时被抢光。
而附近的保利新茉莉销售曾说过会卖到18000,一气之下,不开盘了。
“根本没法开,龙湖1万出头的起价拉低了区域的预期价格,怎么卖都是亏本。”同在附近开发的中国水电集团相关人士坦言。
那么龙湖以11800的售价开盘,亏本吗?人家还是有得赚,可见龙湖把成本控制到极致,关键时刻亮出来就是一把尖刀。如果是一般的地产商,产品、服务、品牌都没龙湖好,最后人家还卖得比你便宜,请问你有能力抵抗吗?
有一次我拿这个案例来问保利的员工:如果是你,你买龙湖还是保利?
“那当然还是买龙湖的。”
如果有一天,你的项目刚好在龙湖旁边,你要怎么应对!我们来看下绿城是怎么做的吧。
绿城成本管控已不能容忍
2012年7月3日,在绿城的半年工作会议上。
“绿城的管控够烂的,已经到了不能再容忍的地步。”宋卫平表示,很多人说起项目成本并不是那么清楚,公司内部谈起这个问题,讲事不讲人,如同“隔靴搔痒”。
宋卫平提出,今后要对项目管控做定期抽查,甚至要下决心普查。对做得不好的甚至要“扣工资开除”。
其实绿城要抓成本,首先就要从宋卫平自己身上找问题,为了质量,宋卫平一度推行不顾成本的极端举措,这在小规模发展阶段是树立公司品牌的强心剂,在进行规模化扩张时只能滋生越来越多的弊病,过低的利润率是绿城成本管控的硬伤。
其次绿城的财务成本也处于失控状态,过高的资产负债率又让绿城不堪重负。
宋卫平在中国楼市以狂傲自负闻名。他看不起包括万科在内的大部分开发商,认为他们产品做得太糟糕,但龙湖是他唯一不避讳表达过好感的地产企业。他曾连夜通知公司所有高管——包括项目总经理和设计师在内的100多人,于第二天去重庆看龙湖项目。因为两家公司开发同类的项目,龙湖的花费却更少。一位绿城的高管比喻说:“绿城用200种材料组合达到的装修标准,龙湖只要用100种就能解决问题。”
工欲善其事,必先利其器。每个企业手上都应该握有两把武器:成本和效率。在商战中刀兵相见,没有武器,就是被杀戮的对象!你不拿刀,别人就会一刀杀了你!
没有成本意识,忽视了成本管理,现金流断裂,就等于缴械了50%,随时任人宰割。
2015年是房市裂变之年,在高库存和高潜在供应量的双重夹击下,谁能把成本这把刀打磨得更锋利,谁就能在这场战争中活下来。
把成本这把刀打磨得非常锋利的企业有哪些?
可怕的中海
在地产江湖中,中海地产就是这个传说中的比较标杆,其以财务稳健、经营效益指标高而闻名,被誉为“盈利能力最佳的上市房企”。
“为什么中海卖的比你少,利润却比你高”是每年万科股东会的必答题。
2014年,万科实现合同销售额2151.3亿元,营业收入1464亿元,净利润157亿元,房地产业务结算毛利率为20.76%,结算净利率为11.41%;中海地产实现合同销售额折算为人民币为1120亿元,营业收入968亿元,净利润223亿元,毛利率为32.6%,净利率为23.7%。在同一市场环境下,两者利润率水平相差一倍!对比发现,中海地产在土地成本、开发成本、资金成本等几乎所有方面都优于万科。
中海地产作为中字头的央企,能在成本管控上如此下力气,实在是难能可贵。
房企成本管控能力
房企
降本关键点
中海地产
供应链管控,项目管控能力强,营销成本低,不打价格战,不喜欢抢地
碧桂园
全产业链通吃,短平快时间成本低,地价最低,政府层面合作优势
富力
全产业链通吃
万达
地价地,项目周期短,产业链整合,政府合作优势,营销成本低,标准化
龙湖
成本内部管控能力强
企业手上都应该握有两把尖刀:成本和效率,降本解决生存的问题,增效解决发展的问题。
来自:《互联网+房地产 战略创新与管理升级》第六篇 第1章
段传斌 著
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