文化融合&培训本土化，惠而浦大学这样拒绝“水土不服”

作为一家国际并购公司，惠而浦是如何促进文化融合与培训模式本土化的呢？...





创立于1911年的惠而浦，是世界大型家用电器制造商之一。2014年，惠而浦再次发力中国市场，收购了合肥三洋，力求通过本土化的管理团队和营销队伍来带动中国市场的业务发展。

作为一家国际并购公司，惠而浦是如何促进文化融合与培训模式本土化的呢？跟着小编来看一看~~~

本文是2017年5月推送的第6篇干货，共计3398字。您今年相当于累计阅读了6.68本《卓有成效的管理者》。

文 | 厉琨   本刊记者

来源 | 《培训》杂志

• 你认为合肥三洋的企业文化是什么？
• 惠而浦的企业文化是什么？
• 你觉得这两家公司的文化中，可以协调一致或不可逾越的部分是什么？
• 公司未来三年的业务重点是什么？
• 要做到文化融合，可以采取哪些措施？

针对问卷中的问题，中外两方分别从各自角度提出了很多想法和建议，时间观念、语言障碍、管理方式、信任和效率等问题纷纷暴露，也产出了诸如“国际化团队成功合作”课程等有效的解决措施。

研发文化课程，培训关键岗位

“我们当时成立了一个文化小组，深入到每个部门的基层，分享惠而浦公司的文化和价值观。”惠大副校长王晨（Jojo）回忆说，“我们需要清晰地告知员工惠而浦的文化是什么，员工可以自己决定是否随文化而改变。”惠大研发出了相关文化课程，外方员工和中方关键岗位的员工都需要参与该课程。

为了赢得部门对文化小组的配合，文化小组选择在每个部门开完例会后，占用其15分钟的时间解释惠而浦的历史、文化、价值观，通常是以讲述故事和案例的方式进行分享。

开展文化活动，搭建中外桥梁

• 将西方文化融入中国员工的工作、生活

在惠而浦，文化活动的开展一直都如火如荼。首先，惠而浦会帮助中国员工了解外国的节日和历史，从而感受其价值观，例如面向所有员工举办圣诞节、万圣节、感恩节派对。

除了节日相关，惠而浦还准备了英语相关的系列活动。尽管惠而浦要求员工学习英语，但随着时间的流逝，员工学习英语的动力会越来越弱，需要外界刺激。基于此，惠而浦开设了英语面授课堂，并组织英语演讲比赛、词霸大赛等员工活动。

• 将中国文化融入外国员工的工作、生活

同时，为了帮助外国员工了解中国，惠而浦也设计了中国文化节系列活动，几乎每个季度都会举办一次。首先，在工作坊中讨论中西方文化差异、价值观差异，引领学员了解中国文化；然后，带领外国学员体验中国的高雅文化，例如茶道和香道等。

根据“你希望了解哪种中国文化”调研的结果，惠而浦请来了功夫大师教外国员工练习太极拳、梅花拳、咏春拳，还组织了包饺子大赛等十分接地气的活动。“今年，我们准备带外方员工出门进行拓展训练，引导他们进一步了解我们的民俗。”王晨说。

举办文化讨论会，触发头脑风暴惠而浦会不定期地开展文化问题相关的讨论会，主要针对近期遇到的问题进行头脑风暴，持续一个小时左右。

国外会议中的头脑风暴非常流行，而国内大多数企业中领导的话语权最大。惠而浦的外籍员工会告诉大家如何去触发头脑风暴，有哪些有效的方法。比如，采取一些激励措施，或者邀请毫无相关经验的其他部门员工参会，从全新的角度提出自己的想法，往往这种想法会使团队成员们茅塞顿开。惠而浦大学美国总校是零预算基础，经费来自各个部门员工参与培训时的缴费，无人可以免费参与。由于总部的学习型组织文化已经非常成熟，因此惠大总校的运营模式也已趋于稳定。美国总部对员工是否参与培训有所考核，与其部门领导者的绩效相关联。有的部门为了完成培训任务，甚至要提前预约到惠大总校参与培训的席位。

相比总校学员爆满的常态，惠而浦中国的学习型组织文化尚未成熟，将培训任务和业务部门绩效挂钩的做法也并非能为所有人接受，因此“零预算”暂时无法作为惠大运营的基础策略。尽管运营方式不同，但惠大与总校的培训体系理念是一脉相承的，都是全课程体系，都是根据公司整体战略与人才发展策略，并结合员工自身的发展需求进行培养。

授课模式：从脱产培训到“切割学习”美国总校的培训模式主要以面授和e-Learning为主。其面授基本安排在完整的人才发展项目中间，和项目结合非常紧密，一周或两周的脱产培训很常见。部门领导者会事先做好规划，为本部门参与脱产培训的员工安排好职务代理人。关于e-Learning，可以在惠而浦大学网站上寻找到大量的e-Learning课程。

在中国，PC端的e-Learning的参与度相对不高，员工们更喜欢用手机进行移动学习。因此，惠大除了建立PC端学习网站，还搭建了手机APP学习平台，配合中国学员的使用习惯。

惠大的面授课程也是基本和人才发展项目相关联，但还未能做到将每一个员工都吸纳到人才发展项目中。除此之外，总校培训模式本土化过程中遇到的最大困难就是难以做到脱产学习，中国企业的员工很难长时间离开工作岗位进行培训。惠大对此做了调整，将需要脱产参与的课程切割为三个周末课堂的学习长度，配合员工的工作时间。



课程内容：根据需求自主开发事实上，美国总校的培训课程已经非常全面，其合作的供应商也很多。但惠大基于自身的现状和需求，一面调整原有课程当中的内容，一面开发了新的课程，相助本地人才提升技能。例如，惠大重新设计了总校课程中的案例，加入了很多本土化的情境内容；同时，增设了语言类的课程，学习英文；自主开发了“国际化团队成功合作”课程等。迄今为止，惠大已经自研开发了8门重点课程。惠而浦进入中国市场后，在培训方面做的第一件事就是开展英语培训。作为一家跨国企业，语言学习是最为急迫的任务。惠而浦开设了九个英语班，在内部选拔七位老师（包括外籍同事），对他们进行TTT，并要求课程达到4个要求。

• 第一，保证课堂的趣味性。

英语培训采取小班化教学模式，每班不超过10人，主要练习听力和口语。和领导力等培训不同，英语培训缺乏能让人感同身受的案例，很容易就演变成枯燥的教学。为了保证英语课堂的趣味性，惠而浦对上课模式有所规定，要求通过游戏炒热课堂气氛。例如，可以做猜词游戏，从易到难，全部用英语交流。惠而浦打造了一个游戏库，老师们可以从中选择。

• 第二，安排学员进行现场演示（presentation）。

每名学员每个月都需要做一次3～4分钟的现场演示，老师可以随时纠正学员在演示中发生的错误，包括中国式英语表达、重音、发音等问题。

• 第三，课本区分难易层次。

惠而浦选择了两种课本，分别为困难版与简单版。事实上，最初的9个班级已经按照不同的难易程度做了分级，其课本教材也有所区别。当前，随着全体员工英语水平的提升，惠而浦认为无需做太过细致的分级，将9个班级合并为了6个班。

• 第四，学习案例。

案例同样需要区分难易程度，简单的案例可以是机场接机，一名学员扮演外国人，另一名扮演中国人，进行对话；较难的案例也许是用英语处理一个危机，进行一场招聘，组织一场谈判等。课堂上，每组成员经过私下练习后，就可以到台上展示。

公司规定的培训内容需要占据课程的70%～80%，在此之外，每位讲师也可以加入自己的元素，包括时下流行的新闻、比较时髦的词汇、英文歌等。

在对课程本土化的过程里，惠大发现中国员工比较讲究学习体验，看重最终的证书。为了满足学员的心理需求，惠大自制了相关课程的结业证书，虽然并未有美国总部的授权，但使学员获得了更加完整的学习体验。



第一门课程是“领导自己”。王晨发现，惠而浦的领导力模型没有培训资料，只有从英文翻译到中文的版本。因此，她带领惠大成员按照对英文材料的理解，开发出了针对普通员工、新员工的“领导自己”课程，而非像原来那些为中层或高管开设的领导力课程。这门课程基本全部由工作中的真实案例构成，惠大成员自己撰写脚本，并且都拍成了高清视频短片形式。

第二门课程即“国际化团队的成功合作”，内容来源于中西方员工参与的问卷调研结果。

第三门课是“拥有高职商”，讲述如何在职场一面做好工作，一面聪明地为人处世，完成跨部门合作，不在职场踩雷，不被“暗箭所伤”。该课程中的案例大多来自王晨过往的从业经历，以及结合了脱胎于惠而浦领导力的一些理解。

其余的精品课程包括时间管理、创新管理、会议管理、项目管理流程、危机管理等，惠大将很多案例都拍摄成为视频短片，并加入了一些游戏元素和挂图工具。讲师在设置完成之后会进行试讲，在这个过程中不断汲取员工意见，完善课程。



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