如果只許買一隻港股，為何仍是騰訊？（上）

騰訊是深刻改變了中國社會的最偉大、最受人尊敬、最強大的企業之一。...







源自：王雅媛港股圈（ID：Victoria-hk-stocks）

作者：妖精刈鄢

1998年11月，騰訊公司成立。騰訊之名取自小馬哥名字與“網路通訊”這一初始業務定位，創始人為馬、張、陳、許、曾五人，作為公司長期的核心決策層，分工明確、團隊穩定。

2000年OICQ更名為QQ，03年騰訊進入遊戲領域，04年在港上市，11年發佈微信，同年11月，騰訊正式提出“開放”戰略，12年提出“泛娛樂戰略”，13年提出“連接一切”和“互聯網+”戰略，同年推出微信支付，16年市值突破2萬億港元，目前市值4.4萬億港元。上市14年，股價增長627倍（經後複權）。

發展至今，騰訊建立起了複雜的業務體系，包括十幾條業務線、上百種產品，並在眾多領域處於領導地位。

騰訊的根基在於社交媒體，卻一半營收來自於遊戲業務，未來的增長更多在於廣告、泛娛樂、金融甚至是投資，這正是騰訊難以被定義的地方，將其簡單歸類為某一行業的公司並不妥當，而應將其視為一個森林似的龐大的生態型企業，是深刻改變了中國社會的最偉大、最受人尊敬、最強大的企業之一。

一、業務體系、收入結構、組織架構

1、業務體系和收入結構

依據騰訊自身劃分口徑，其分為六大業務板塊：社交、娛樂、金融、資訊、工具和平臺。

a. 社交是騰訊賴以起家的基礎業務，也是整個公司業務體系的基礎，貢獻營收利潤比例不高，但在公司發展中具有至關重要的戰略意義。

b. 娛樂、金融和資訊是主要的變現途徑，其中遊戲、文學、音樂、支付、資訊均已發展成熟，視頻業務收入巨大，但還要虧損很長時間；

c. 動漫及其他金融業務（銀行、證券、保險、基金等）尚處起步階段，目前已有雛形，未來發展潛力巨大；

d. 影視業務由於行業強競爭和盈利大幅波動的特點，更多是作為公司泛娛樂生態閉環的連接點，發揮較為特殊的戰略作用。

e. 工具和平臺作為輔助性業務，並不刻意追求盈利，主要是作為分發管道、技術支持等基礎設施體系為整個公司服務，其中雲業務有望在未來成為一個可觀的盈利點。

f. 除此之外，騰訊的對外投資步伐越來越快，所涉領域也愈加廣泛，帶來的投資收益也初現規模，同樣也是頗具看點的一塊業務。

來源：公司資料

騰訊的收入構成劃分成三大板塊增值服務收入、廣告收入和其他業務收入。具體情況如下：

①增值服務（包括遊戲和泛娛樂業務）占比最大，17年收入1540億元，占總收入的64.7%，其中遊戲收入份額41%；

②廣告收入404億元，占比17%；

③金融業務收入約400億，占比16.82%；雲業務約33億，占比1.39%。

來源：公司資料

2、組織架構

騰訊組織架構經過數次調整，現在採用M型事業部制組織結構，下轄7大事業群：CDG負責金融、廣告、投資業務；IEG負責互動娛樂業務；MIG負責工具類業務；OMG負責新聞媒體、視頻業務；SNG負責社交業務和雲業務；TEG提供技術支援；WXG負責微信體系業務和郵箱業務，具體職責見下圖。


來源：公司資料

二、公司戰略

1、泛娛樂戰略

12年提出，是指以明星IP運營為核心，構建橫跨多領域的商業生態體系。目前，騰訊的泛娛樂生態體系主要包括文學、動漫、遊戲和影視四大領域。

文學和動漫在構造故事劇情和人物形象方面最便捷有效，是打造明星IP的源頭；遊戲是目前最成熟的商業變現模式，而影視是擴大IP影響力的強有力管道，也是變現模式之一。四大領域相輔相成，共生共榮。

在未來，泛娛樂生態體系或許還會將音樂、視頻、圖書、周邊等領域囊括進來，打通更多的文化產業鏈，使“粉絲經濟”愈加繁榮化。

舉例：14年騰訊與郭敬明達成了關於《爵跡》這一暢銷小說的全方位戰略合作協定：由網路文學部門購買《爵跡》的獨家版權，由動漫部門購買並參與動漫版的創作和發表，由遊戲部門投入開發主題遊戲，由騰訊影業參與《爵跡》的影視投資計畫。


來源：網路

2、開放，打造平臺型商業生態系統

11年提出，是指通過連接一切的雲平臺、社交網路和開放平臺，釋放騰訊的核心資源，對外開放雲計算、人工智慧、安全、位置服務等技術能力，使用者流量、應用接入、應用分發、大資料分析、行銷推廣、場景引導等應用服務能力，以及依託於騰訊眾創空間的創孵、創服、創培、創投、創聯為一體的創業服務。

為合作企業賦能，通過共用一套依賴關係的生態系統，在騰訊的統籌下為客戶生產需要的商品、技術和服務，強化生態系統內部各公司在不同經濟活動中的共同專長，從而打破企業能力邊界，有效地促進自身和生態企業的快速成長。


來源：網路

在海量用戶的個性化需求面前，單一企業的資源和能力，難以快速實現這種龐大的服務，因而需要聯合外部力量共同提供服務，把這些需求開放給所有協力廠商開發者，核心企業提供開放平臺等基礎設施是長遠有效的思路。

生態型企業扮演的角色是平臺的建設者、經驗的傳播者以及產業的扶持者，通過產業鏈佈局和生態戰略佈局力求滿足不同應用場景的用戶需求。商業生態戰略是目前高科技企業最前沿的競爭思維，主要是通過生態佈局構築產業森林打破企業能力邊界，實現共用經濟時代商業要素重新整合，完成開放、共用、價值增量交換等全新競爭格局。

未來的創業環境不再是企業孤軍奮戰的時代，而是商業生態系統內部成員共同應對競爭對手乃至整個商業生態系統共同進化的時代。

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3、互聯網+，連接一切

13年提出，是指利用互聯網技術，尤其是通過在雲端用人工智慧處理大資料，以微信、QQ為平臺和連接器，連接所有的人和人、人和設備、設備和設備、人和服務、騰訊和創業者、騰訊和合作夥伴，傳遞資訊、共用基礎資源、賦能於人，為億萬用戶、合作夥伴、各行各業創造新的價值。

這體現了騰訊公司願景的轉變，騰訊的目標不再是成為最大、最強的公司，而是成為最偉大、受人尊敬的公司。

騰訊的開放和連接戰略，並不是與生俱來，而是在不斷摸索磕碰的過程中形成的。在3Q大戰前，騰訊頗有一種兇狠霸王的氣勢，依靠自己無以倫比的用戶流量，採取模仿—改進—超越的策略，先後進入遊戲、搜索、電商、殺毒等等領域，四面樹敵。

彼時騰訊認為，進入更多的領域，做出更好的產品，我就能服務更多的客戶，創造更大的價值，只做自己認為“對”的事，而不是“會被接受”的事，努力讓自己變得更大、更強。

站在公司的角度，變大變強似乎並沒有什麼錯，然而深入想一想，在互聯網時代，用戶的需求只會越來越個性化、層級體系越來越複雜，企圖以一己之力滿足所有用戶的需求，是不切實際的，而且在不經意的情況下，確實阻斷了眾多中小企業的創新之路。

3Q大戰是一場分水嶺，經此一役，騰訊的戰略思維有了質的轉變，也是公司從強大企業向偉大企業演化的轉捩點，即：隨著公司愈發強大，反而越能看清自己的能力邊界，對陌生領域保持敬畏之心，只做適合自己、能被接受且效益最大的事情，那就是做一個底層的連接器，把儘量多的元素連接起來，催化他們的能力，實現自身、他人和社會的價值共贏。

三、社交業務

QQ和QQ空間的使用者以21歲以下年輕人居多，在我國人口老齡化以及微信持續分流的背景下，QQ和QQ空間的MAU還會繼續下滑。微信DAU/MAU為92%，用戶粘性極高，全球第一，排名第二的facebook（FB.US）僅為77%。



來源：公司資料

在國內，主要的社交類公司有騰訊和微博（SINA.US）。但兩者並不構成強競爭關係，因為兩者的定位不同，微博本質是一個媒體工具，同時有社交的功能；微信和QQ本質是社交工具，同時兼具媒體功能。

微博的關係主要建立在興趣上，關係品質較弱，多為單向傳播，注重的是內容公開、傳播速度和二次傳播，受眾群體是所有人，是一個開放的圈子。微信和QQ的關係主要建立在社交之上，關係品質較強，多為雙向交流，資訊傳播速度不快，但受眾資訊消化率高，受眾群體主要是親友，是一個封閉的圈子。

而從外部來看，受意識形態的影響，中國是一個孤島型市場，外來者不能自由地進入，除非政府開放限制，否則不可能出現強大的國際競爭者。

微信和QQ是騰訊公司的基礎，具有最重要的戰略意義。高達9億的高粘性龐大用戶流量是騰訊最核心的競爭力，也是中國企業中最寬廣的護城河之一。憑藉於此，騰訊能夠積累大量的使用者資料，輕易發現使用者需求開發新產品、引導用戶至新產品入口、針對使用者回饋改進產品，是培育其他業務的肥沃土壤。

另一方面，高用戶基礎也提升了騰訊的容錯率，只要不傷及用戶基礎，哪怕在其他業務上遇到挫折，騰訊也能全身而退，從頭再來，不至於傷筋動骨。縱覽騰訊歷史，公司曾在諸多領域折戟，包括電商、搜索、微博、殺毒等等，但真正對騰訊構成致命威脅的，只有兩次。

第一次、51（非51job）採取完全拷貝QQ產品、聚焦攻佔高速擴張的網吧業，其最高用戶數曾超過一億；

第二次、3Q大戰中，360公司以流氓做法截流QQ用戶，導致QQ用戶數水銀瀉地般流失數千萬；MSN曾有機會對騰訊造成重大威脅，但由於自身戰略失誤和內部組織結構問題，反而只是虛驚一場。

騰訊在社交業務上的收入比例很小，是因為其不需要也沒必要考慮過分變現。

一方面，騰訊擁有超長的產品線和眾多的變現方式，遊戲、廣告、金融已是成熟的變現模式，泛娛樂、新聞資訊、雲業務、視頻也大有前途；

另一方面，騰訊對於用戶體驗極為重視，對社交業務過度收費會影響用戶體驗，騰訊曾在早期對QQ號收費、亂加廣告，搞得怨聲載道，媒體口誅筆伐，之後才確立了對所有基礎使用者免費，對部分增值業務收費的運營方針。

目前社交業務中的收入主要來自於QQ秀、QQ會員、空間會員等會員體系以及廣告收入，在騰訊的整體營收中占比不大，官方未公佈具體資料，約在15%—20%之間。

但在早期，這些業務的重要性要高得多，不僅支撐了大部分的公司營收，更重要的是摸索出了一套建立在會員體系和Q幣支付體系的變現模式，這為公司後來的其他業務拓展積累了豐富的產品開發經驗以及資金基礎支援。這點遠遠超過了外國同行。



來源：網路

在關係鏈的底層設計上，騰訊與facebook有先天的差異。主要差異有以下幾點：

①Facebook的好友關係是公開的，兼具社交性質和媒體性質；而QQ與微信相對封閉，好友多為熟人關係，私密性較強。

② Facebook除了平臺外一無所有，騰訊則是平臺+產品型，擁有超強的產品開發能力和超長的產品線。這也導致了在盈利模式上，騰訊要豐富得多。

Facebook坐擁二十幾億的全球MAU，其營收八成以上來自於廣告業務，少部分來自于協力廠商應用的分成收入和遊戲收入。

盈利模式的嚴重單一化是現今facebook最大的問題，廣告業務有很大的局限性，在介面廣告達到了一定程度的螢幕比例、資訊流廣告佔據了一定程度的資訊內容後，必然會增長停滯，唯有通過提高廣告價格維持增長，但也不是長久之計。除此之外，廣告的大量投放勢必會影響用戶體驗，這對於社交公司來說，是很嚴重的打擊。

Facebook管理層自然也看到了這點，數次提示廣告業務的增長面臨瓶頸，但目前仍未想出合適的其他營利模式。不得不說，美國企業在產品形態的初始設計上很有天賦，中國許多互聯網產品最初都是從美國抄襲過來，但中國企業在後續的精細化運營和商業模式的探索上更有心得。

四、娛樂業務之遊戲

遊戲在騰訊業務中收入占比最高，超過40%，商業模式也十分成熟，對其進行深度分析，有助於深入瞭解騰訊產品的研發、運營思路，進而管中窺豹推廣及其他業務。

1、行業概況

中國遊戲市場經過近30年的發展，在2016年超越美國正式成為全球第一大遊戲市場。2017年中國市場收入313億美元，合人民幣2036.1億，占全球比重28.7%, 增速23%；遊戲用戶5.83億，增速3.1%，人口紅利殆盡。

2017年中國遊戲市場中，移動遊戲佔據了最大市場份額57%，而其中手遊又是移動遊戲的絕對主力，占移動遊戲的約四分之三，因此中國遊戲市場目前是手游和端遊的天下，兩者合計約占75%的市場份額，合計銷售收入約為1520億元。

網頁遊戲市場實際銷售收入156.0億元，份額大幅減少，占7.7%；其他市場如遊戲機、VR等合計占比3.5%。伴隨著智慧手機出貨量的爆發式增長及逐漸飽和，移動遊戲市場在經歷了前幾年的高速增長之後，增速放緩，人口紅利殆盡，正從增量市場逐漸轉變為存量市場。

而從遊戲類型來看，MOBA類手遊發展最為迅速，占比從16年的6.6%增長到17年的22.6%，動作RPG、MOBA和回合制RPG佔據了前三甲，合計占了手遊市場的73%規模。端遊市場規模與使用者規模趨於穩定，由於其可玩性最強、PC普適率最高等原因，始終是遊戲市場中無法取代的一塊。

頁遊市場收入與使用者規模持續萎縮，主要是受移動遊戲的衝擊，因後者具有更強的便捷性、碎片性和遊戲體驗。

在供給端，騰訊和網易是國內兩大寡頭，騰訊以735.2億元的前三季度營收佔據50%的市場份額，網易以282.8億佔據18%市場份額。第三名完美世界僅為3.7%，遠遠落後於第一梯隊。


來源：公司資料

在移動遊戲領域，騰訊佔據38%的份額，網易占17%，兩者合計約55%。（因部分上市公司尚未公佈17年資料，因此統一採用前三季度資料方便對比）



來源：公司資料

2、騰訊遊戲發展歷史

在中國遊戲產業快速興起的大環境下，03年騰訊組建遊戲運營事業部，首次嘗試進軍遊戲領域，出於快速切入市場的目的，騰訊選擇了遊戲代理的模式，選中了韓國Imazic公司的《凱旋》作為試驗品。

《凱旋》本身是一款出色的RPG類3D遊戲，對電腦配置及網路寬頻的要求極高，彼時的大陸網路環境無法滿足，毫無運營經驗的騰訊遊戲部沒有相應意識，《凱旋》的遊戲畫面鋸齒和馬賽克現象頻出，流暢性大打折扣，自然也不被市場買帳，最終折戟而歸。


來源：網路；騰訊的大型遊戲《凱旋》

2004年，騰訊組建互動娛樂事業部，再次發力遊戲業務。出於《凱旋》失利的教訓，互娛部決定從簡入手，先聚焦在棋牌類遊戲，積累運營經驗，再擴展至其他類型遊戲。

棋牌類遊戲規則固定、畫面簡單、不需要考慮劇情、人物、平衡數值等問題，技術門檻非常低。但其規則簡單，易於上手，用戶群體覆蓋面廣，一直是遊戲行業中的重要細分市場。當時棋牌類遊戲市場的主導者是聯眾遊戲，佔據了80%的市場份額。



來源：騰訊遊戲

騰訊互娛部採取高度模仿的策略，將棋牌類遊戲搬進QQ遊戲大廳，再利用自身龐大的 QQ用戶優勢和強大的導流能力，迅速搶佔聯眾用戶。

騰訊的流量優勢具體可舉例為，用戶可以直接用QQ帳號登陸QQ遊戲，免去了重新註冊和下載遊戲的步驟；QQ顯示視窗會提示你的好友正在玩什麼遊戲，點擊之後就可加入一起玩，凸顯了社交屬性。在體驗時，用戶會發現QQ遊戲的玩法和聯眾的幾乎一模一樣，毫無不適感。

在正式運營一年後，QQ棋牌遊戲同時線上用戶已與聯眾相當，此後繼續此消彼長，06年底，固守棋牌類遊戲而不思進取的聯眾遊戲內憂外患，董事長鮑岳橋被迫辭職。

05年初，騰訊推出《QQ堂》，進入休閒類遊戲領域。《QQ堂》模仿的是盛大的《泡泡堂》，一款面向低幼群體的益智類遊戲。04年底時，《泡泡堂》正處巔峰，最高同時線上人數超過70萬，是全球最活躍的遊戲之一。

經過一年多的持續優化和改進，《QQ堂》的趣味性越來越高，吸引的用戶也越來越多，盛大《泡泡堂》飽受影響，其單季度休閒遊戲業務收入曾下降高達17.8%。

隨後，騰訊又推出了QQ寵物，產品概念來自於日本萬代的“電子雞”，但在不少細節處做了優化改進，一年後成為全球最大的網路虛擬寵物社區。QQ寵物在擬人化方面十分出色，提供餵養、學習、打工、娛樂、結婚、旅遊等多種休閒娛樂體驗，力爭最優化用戶的互動式體驗。在累積用戶達到億的數量級後，QQ寵物順勢推出“粉鑽貴族”，月費十元，可享受身份顯示、物品打折、專屬物品購買、客棧、醫院、免費徵婚等服務，風靡一時，彰顯了騰訊遊戲強大的變現能力。

而從QQ寵物一例中，可以清晰的看到經典的騰訊運營思路：鎖定一個真實的訴求點，在用戶體驗上力爭做到極致——從龐大的用戶基數中抓取消費群——在形成一定數量的基礎用戶之後推出進階式有償商業服務——持續優化、盡力延長產品的生命週期——尋找新的訴求點。這一思路幾乎體現在所有騰訊產品中。

04、05年是騰訊遊戲的元年，在棋牌和休閒遊戲領域都取得了不錯的成績。回顧其成功歷程，可以發現，騰訊遊戲的業務團隊出發時幾乎沒有相關經驗、戰略意圖也並不清晰，但其新產品思路卻大有獨到的地方：緊盯市場新熱點，快速跟進優化，再利用自己的流量優勢實現整體替代。這一思路避免了新產品開發的風險，又能快速切入市場、積累經驗。

在騰訊在棋牌和休閒遊戲領域攻城掠地的這幾年，大型網遊市場由於《傳奇》、《魔獸世界》、《夢幻西游》等優秀產品的帶動，進入高速爆發期。騰訊決定再次進入大型網遊領域，05年推出了《QQ幻想》。但該款遊戲設計過於簡單，玩家很快就全部通關。

騰訊再次在大型網遊領域折戟。痛定思痛，互娛部決定調整戰略思路，暫時放棄大型網遊領域的搏殺，全力聚焦於休閒競技類遊戲，先成為這一領域的霸主，並爭取把每一細分門類，包括槍戰、賽車、格鬥、飛行射擊和音樂舞蹈，都做到類型第一或第二，這是因為在休閒競技遊戲領域，排名前二的遊戲會佔據絕大部分的用戶份額。


來源：網路

隨後兩年，騰訊陸續代理引進《QQ音速》（原《R2beat》）、《穿越火線》、《地下城與勇士》，自主研發了《QQ飛車》、《QQ炫舞》等，均大獲成功，用戶數都達到了百萬級別。

2008年，騰訊成功代理《英雄聯盟》，以代理的方式重新殺回大型網遊，此時的騰訊互娛部已成熟許多，對於如何運營一款大型網遊已經有了心得，《英雄聯盟》在隨後幾年裡持續火爆，同時線上人數屢創記錄。正是在這一年，騰訊遊戲業務營收達到28億元，超過網易躍居國內第二。而老大哥盛大卻因戰略失誤，盲目進入文學、音樂、旅遊、影視等多個領域，而在每一個領域均遭遇強敵，深陷泥沼。

09年二季度，騰訊遊戲收入達到1.8億美元，超過盛大的1.7億美元，市場份額超過20%，成功登頂遊戲行業老大的寶座，此後再也沒有給競爭對手反超的機會，牢牢佔據著第一的位置，其市場佔有率也逐年攀升，截至2017年底，已經達到約50%，而網易則穩居第二，佔據18%。

隨著手遊時代的到來，2013年8月，騰訊上線首款手遊《天天愛消除》，以此為標誌，騰訊開始重點發力手遊業務。15年11月《王者榮耀》上線，隨即成為現象級產品，僅上線一個季度，就取得了2億用戶，5000萬DAU以及60億營收的成績，到2017年底，《王者榮耀》的累積流水已超過300億元。

手遊業務收入由2013Q4 的6 億元增長至2017Q2的148億元，首超端遊收入，市場份額由7.1%提升至59.6%，實現了PC和手遊國內市場份額雙第一、營收淨利全球第一的光輝業績。

3、騰訊遊戲現狀

騰訊遊戲覆蓋用戶端遊戲、移動遊戲、網頁遊戲等領域。騰訊運營的用戶端遊戲中，角色扮演類超40款，競技類遊戲超30款，另外還有大量的休閒類遊戲、棋牌類遊戲。

2017年騰訊用戶端遊戲收入共551億元，同比增長23%。用戶端遊戲收入的增長受益於《地下城與勇士》及《英雄聯盟》等主要遊戲的表現，其中《英雄聯盟》已連續多年位居全球用戶端遊戲收入榜榜首。根據NEXON財報顯示，2017年第一季度《地下城與勇士》中國區銷售額達27.4億元，占該遊戲整體銷售額的59%。

在移動遊戲領域，2017年度騰訊移動遊戲收入達到629億元，超越用戶端遊戲收入，同比增長64%。



來源：公司資料

據測算，騰訊旗下產品國內流水占市場總流水超過33%的份額。其自研移動遊戲《王者榮耀》自2015年第四季度上線，在2016年第四季度超越霸榜超過一年的《夢幻西遊》，至今已連續一年居於遊戲收入榜首位，2017年第一季度其月流水達到20億至30億元，上線至2017年末累積流水預計達到300億元。

另外騰訊在2017年推出多款自研遊戲《魂鬥羅：歸來》《亂世王者》《軒轅傳奇》等，以及代理產品《龍之谷》手遊、《天龍八部》手遊等，均位於蘋果商店（AppStore）遊戲暢銷榜前列。

4、騰訊遊戲的優勢

騰訊遊戲發展到現在，已建立起了壓倒性的優勢：

A. 強大的管道分發能力。通過微信、QQ、應用寶、手Q流覽器和騰訊手機管家等一系列移動端高流量APP，以及和蘋果公司的緊密合作關係，騰訊牢牢把持著國內最大移動遊戲分發服務商的位置，無人能撼動；同時，通過社交平臺上設置的曝光入口，騰訊有能力為剛上線的遊戲產品導入大量的初始用戶。

這也是騰訊區別於其他所有遊戲公司的獨家優勢，端遊時代與騰訊等廠商同台競爭的老牌廠商，很多因此選擇與騰訊合作，將自家的經典端遊IP交由騰訊發行。

B. 豐富的產品線。騰訊遊戲覆蓋用戶端遊戲、移動遊戲、網頁遊戲等領域。騰訊運營的用戶端遊戲中，角色扮演類超40款，競技類遊戲超30款，另外還有大量的休閒類遊戲、棋牌類遊戲。除了自研和代理掌握不同類型遊戲的開發技術外，收購也是騰訊擴大產品線的重要途徑。

自上市以來，騰訊收購過諸多遊戲開發商，最著名的是11年收購《英雄聯盟》開發商Riot Games，而《英雄聯盟》在2015年創收16億美元，成為當年全球收入最高的遊戲。以及2016年，騰訊又花費86億美元鉅資收購芬蘭著名開發商Spuercell84.3%的股份，Supercell曾被業內稱為“手掌中的暴雪”，代表作品《皇室戰爭》長期霸佔手遊前三甲。

豐富的產品線有助於提高遊戲業務的穩定性，降低過於依賴某一爆款遊戲的風險。

C. 自研實力的不斷提高。2017年，騰訊自研移動遊戲累計流水超過250億元。《王者榮耀》的出現就是最好的例子，儘管這種現象級的爆款作品可遇不可求，但騰訊的自研實力提升是清晰可見的，從最初的只能代理、到後來的照搬模仿棋牌類遊戲、再到後來的自研成功高品質休閒遊戲和競技遊戲可以看出。

只要騰訊遊戲的自研實力不斷提高，持續開發出優質的、覆蓋全細分門類的遊戲作品，維持住自己的龍頭地位是可以預見的。

5、與網易遊戲的對比

毫無疑問，騰訊與網易都擁有很強的遊戲研發能力和精細化運營能力。

騰訊的相對優勢是社交平臺和眾多其他業務的輔助，通過QQ和微信圈的分發、傳播，騰訊遊戲更容易被大眾所接觸，自帶的社交屬性也為多人參與的遊戲推廣立下了汗馬功勞。

網易的相對優勢在於精細化運營和代理經驗，其非常善於通過深度運營拉長遊戲生命週期，旗下《大話西遊》《夢幻西遊》均是長盛不衰的經典作品。

在移動遊戲時代，騰訊發力更早，佔據了更大的市場份額，網易秉承丁磊一貫的“後發制人”風格，移動遊戲暫時落後，未來能否像其郵箱、電商一樣後來居上，目前無法判斷，只是考慮到騰訊的競爭力太強，要趕超很難。

6、騰訊遊戲的提升空間

騰訊遊戲的提升空間在於整個遊戲市場的增長和市場份額的提升。除開整個遊戲市場仍保持較高增速外，騰訊遊戲的市場份額仍有提升的空間。

遊戲行業由於高資本高人力投入、開發週期極長、技術壁壘很高、後續運營需耗費大量資源等原因，本就有”強者恒強“的發展態勢，龍頭企業與二線企業的差距只會越來越大，騰訊和網易的市場份額還有10%-20%的提高空間。

而如果考慮到騰訊的相對優勢在移動遊戲、網易的相對優勢在網遊以及移動遊戲市場空間遠大于網遊這兩個因素，騰訊的份額提升會快于網易。

未完待續......

注：本文作者：妖精刈鄢，CPA、CFA、FRM，某私募基金投资总监，价值投资者，主要关注全球范围内的TMT行业。来源：王雅媛港股圈（ID：Victoria-hk-stocks）  點擊本頁左下角“閱讀原文”可以流覽原文頁。



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