从台湾到杭州，他花10年打造出一个沙发王国

 

谢智通

(杭州桦桐家私集团有限公司董事长)

谢智通，首批来大陆投资的台商，用智慧、勤劳一路打拼，如今成为了全国台企联常务副会长。

2017年获得品质杭商称号。

在风水宝地上的沙发王国



在大陆劳动力成本上涨和同行业白热化竞争的现实环境下，传统劳动密集型行业如何突出重围？这正是当下众多传统的台资制造企业面临的最棘手的难题。很多企业再次回归游牧身份，做出与当年一样的选择——继续转移，到劳动力更廉价的地方。但是从企业长远发展的角度来看，转移只是一时权宜之计，企业要获得可持续的永续发展，还要依靠自身创新突破。杭州桦桐家俬集团有限公司（简称“桦桐”），多年来不辍求变，智慧转型，打通企业成长空间的创新历程，就是最好的范例。




气派非凡的展示大厅，陈列着不同颜色、皮质和款式的沙发组合，既有现代简约型，又有欧式华贵型，还有潮流时尚型，置身其中，仿佛来到了一个“沙发王国”，让人大开眼界。其实，这并不是沙发销售门店，而是杭州桦桐家俬集团有限公司的产品展示厅。

展示厅门外，一列列包装完整的家具产品堆放整齐，等待发运，数千工人，也正在各个车间、各道工序上紧张而有序地作业……这里，就是桦桐位于杭州桐庐的大本营，从杭州市区出发，驱车一小时，来到群山环绕的厂区，环境优美又幽静。

在这块风水宝地上，杭州桦桐家俬集团董事长谢智通，用短短不到10年的时间建立起了他的“沙发王国”。当同行们在为争订单打得头破血流时，谢智通已经在为纷至沓来的订单做扩充产能的规划了。“目前在桐庐凤川已经相继建成了8个厂，产能还是存在缺口，订单供不应求。近年来桦桐年产值以30%的速度递增，2013年销售收入接近2亿美元。”尽管语气中充满了骄傲，但谢智通依然强调：”其实这样的好日子，也并不是一下子就得来的，而是企业在数十年的辛苦打拼中，从一步步的转型中摸索实践出来的。”



在谢智通看来，随着企业所处的时空环境变化，转移与转型是大势所趋，欲求发展的企业，时刻要思考转型和转移。他说，事实上，桦桐集团自成立以来，从未停止过转型升级的脚步。

从台湾到杭州

毕业于台湾政治大学外交系的谢智通，迫于生活压力没能继续他学生时代的外交官梦想，而是投身商海，自己创业。因为英语基础好，他最先从贸易起家，后来又做起了工厂。谢智通说，在到大陆投资前，“我们在高雄的毛皮服装厂已经发展到拥有四、五千名员工的大型企业了。”

在上世纪八十年代末的台湾，这样的企业规模已经很不小了。可是，天有不测风云，正当企业发展蒸蒸日上时，成本相对低廉、质量更好的南韩毛皮产品涌入台湾，对当地企业构成了严峻威胁。谢智通的工厂在竞争中日益处于下风，经营遇到了困难。此时的谢智通，把目光投到劳动力成本较低、市场空白度较高的大陆市场，这也是谢智通创业以来的第一次转移和抉择。

1988年，谢智通在山清水秀的浙江富阳大源镇落脚，创办了富隆皮件厂，延续在台湾的服装产业。由于办厂时机得当，竞争对手少，加之自身的勤勉努力，投资之初的发展非常顺利。“我们当时主要生产皮质服装，并且以男女秋冬套装为主，大陆最早的服装流水线就是我引进来的，很多流行款式也是我们开发设计的。当时我们一家企业的出口占全浙江省十分之一！”谈到初来大陆创业的辉煌岁月，谢智通的自豪感溢于言表。



如果说从台湾到大陆，是谢智通迫于劳工成本被迫转移的话，那么，在大陆辛勤耕耘十多年后的转型升级，则更多带有主动出击的意味。

随着桦桐的不断发展壮大，谢智通也开始遭遇新的挑战——来自大陆民营企业的追赶模仿和低价竞争。谢智通说：“大陆民营企业成长太快了，无论是我们引进的生产流水线，还是款式新颖的服装式样，没过多久，就会被民营企业仿冒”。自1994年之后，在仿冒产品如雨后春笋般遍地开花后，谢智通开始遭遇“红海大战”——不仅仿冒产品、低价格抢客源（订单），而且不择手段挖角人才，从打样设计师到车间主管，从质量管控技术人员到企业高阶主管，统统在民营企业挖角之列。

从皮衣到沙发套

危机同时也是转机。面临竞争如此激烈的服装市场，谢智通痛下决心再次转型，并且将工厂从富阳迁到了桐庐。经过对北美市场的一番考察，谢智通发现在美国的传统家具产业里，只有沙发行业还没有转移到远东生产，因此决定将投资转向与皮装产业相关的沙发套制造，结果证明了他准确的市场把握力，产品生产走在了全大陆前列。

然而，这种好日子同样没有持续太久，由于桦桐当时主要生产低档皮制品，技术含量不高，行业竞激烈，低档皮制品的利润空间越来越小，一时间，生产沙发套的厂家又蜂拥而至，企业再次陷入低价竞争的恶性循环。

沙发套变身整体沙发

如何彻底跳脱“行业领先——追赶模仿——打价格战”的泥沼？2002年，谢智通毅然决定，大刀阔斧地改革，着手开始生产成品沙发。

不再是简单的配件或半成品开发，要做成品，需要破釜沉舟的勇气和从零开始的决心。为了掌握主动权，桦桐着手建构完整的产业链，投资成立了皮革厂、木架厂、油漆厂、海绵厂等多家子公司，从源头把关，为成品沙发生产提供质量可靠的原料和一系列相关配套。为满足不同客户需求，桦桐的产业又从皮沙发拓展到了布艺沙发，沙发的功用从日常休息拓展到了功能调解、保健按摩等。

一系列扎实的创新之举和严格的质量控管赢得了客户的认可，桦桐的发展迎来了崭新的春天———产品远销欧美市场，桦桐也相继获得了“浙江省百强工业企业”、“杭州市出口创汇企业‘金龙奖’”等荣誉称号。

产品定位和质量全面升级

多年的创业打拼，经历数次转型、转移和出口政策变化带来的阵痛之后，谢智通意识到，企业应该“应市场需求和变化去创新，而不是亦步亦趋去模仿”，更让他亲身体悟到经济学“微笑曲线”中，价值最为丰厚的区域集中在产业链的两端———上游研发和下游市场，“只有掌握价值最丰厚的这两块区域，企业才能从根本上摆脱被动命运，掌握主动权。”因此，自2005年开始，企业产品升级被纳入桦桐的发展日程。“我们原来主要生产一些中低档产品，附加值少得可怜。所以，在转型升级过程中，有意识地将产品定位为中高档，这样就大幅度提高了产品的附加值。但是，升级也是有代价的，那时候我们放弃了很多低档产品的订单，使得公司的发展在一定时期内陷入了低潮。”谢智通说，曾经的艰难局面仍然记忆犹新，他总是咬紧牙关挺了过来，因为他知道，调整产品结构必须有所舍弃，低档的订单必须逐步剔除，只有这样，才能为进军中高端市场提供坚实有力的保障。

事实证明，谢智通一直坚持的“应市场需求和变化去创新，摒弃亦步亦趋去模仿”的理念是正确的。前所未有的低谷期在让企业经历革新阵痛的同时，也逐渐积累起桦桐中高端的市场定位和优质产品的信誉。

随着企业的发展壮大，贴牌生产“为他人做嫁衣裳”的被动性又让谢智通陷入了沉思。“提及家居产品，很多人都会说出几个国外的知名设计品牌，但在中国，却鲜有原创基地，贴牌非长久之路，赢了数量却输了利润。”谢智通心中非常清楚，品牌建设是企业发展必经之路，但这条路该怎么走才能实现最佳效益？经过缜密的思考和大量的市场调研后，他最终选择了品牌收购。



“自主品牌为中国企业赢得了客户也赢得了利润，但不得不承认的是，和国外动辄上百年的品牌相比，大陆本土的自主创新品牌还显稚嫩。”谢智通认为，自主品牌由于知名度和美誉度低，要在国外迅速得到消费者认可难度极大，而借力使力则会容易许多。

背靠大树好乘凉。收购国际知名品牌，无疑对企业拓展欧美中高端市场如虎添翼。对于含金量高的产品设计，企业也没有落下，聘请国外专业设计师担当设计，组建强大的研发团队，依托国外设计师把世界先进的设计理念带到大陆，提升产品质量和定位，使得企业推出的产品越来越符合欧美市场的需求。

客制化模式拓展北美市场

高端定位、质量品牌均已齐备，如何打通产业链，让桦桐的产品直达消费者？2009年开始，一项在大陆同业内史无前例的创新之举在桦桐酝酿发酵，并最终将桦桐带向一个新的蓝海市场。



“SPO（Special Order）Process客制化订单，是我们的主打模式！”谢智通介绍，桦桐瞄准北美3.5亿人口中3%的金字塔顶端富有人群，与针对这一消费层级的北美10大高端定制家具连锁品牌合作，直接把工厂的样品摆进这些遍布北美的销售终端，并在一定规格范围内接受客户的个性化预定。“单对一个美国高级家具连锁品牌RH，每天从销售总部发来的订单就有200个，平均300件，一个星期2000件左右，40个货柜。”桦桐第1周接单，第3周出货，第5~6周可以直达美国西、东海岸的客户家门口。由于是客制订单，桦桐可在成品出厂价上加价10%；而对RH来讲，货品到岸后直接分运省去库存，高于出厂价数倍的零售利润，及坐享客户30%定金的诸多优势，让双方的合作，在共赢的模式下同步成长。



桦桐凭什么能打入北美高端家具连锁销售终端？“我们在美国的员工时刻关注消费动向，发现新品后立刻传回图样，工厂3~5天完成打样，一周清关，第一时间送到美国；同样的家具，美国本土企业的生产周期要8周，我们只要5~6周，交货准时率99%，质量还更好；价格我比美国企业低10%，比大陆高20%，自然会有竞争优势和获利空间。”



自从实施了客制化产品策略之后，企业经济效益和规模在这块蓝海市场实现了迅速成长，现在桦桐集团已发展成为拥有8家工厂、年出口逾亿美元，拥有近3000多名员工的企业集团。

自创品牌布局内销市场

虽然外销做得风生水起，但是商人特有的危机意识，让谢智通能更清醒面对今天的成绩。他说，就桦桐目前的市场结构而言，太倚重外销。在客户结构中又太倚重像RH这样的大客户，RH的业务占了桦桐目前沙发业务的六七成，这样不均衡的比例风险较大。一旦客户出现任何问题，都会对桦桐产生不小的影响。无论是从分散风险的角度，还是从长远发展的眼光，内销都是不得不走的一条路。面对日益发展的大陆市场和快速成长的经济实力，尤其是随着大陆富裕阶层的崛起，金字塔顶端的消费群体正在形成，谢智通意识到，在大陆复制北美市场的客制化模式，打开内销通路的日子即将到来。



谢智通坦言，其实桦桐最早在7、8年前就开始涉及内销，但是当时由于外销市场做得不错，因此没有专心去做，也没有成立专业的团队。他一直坚持的管理理念就是团队各尽所长，“我的特长是管好企业，保障产品质量，市场应该交给有经验的人去做，有钱大家赚。”因此与其它台资企业自己花钱亲力亲为经营内销市场模式有所不同的是，他从一开始就找国际家具界有名的设计师Grid 2设计旗舰店，同时与具有经验的通路商或销售商合作，共同投资，借助别人所长，实现1+1>2的效益。



涉足商品零售、创意文化新方向

夯实主业基础的同时，看好大陆内需市场潜力的谢智通，也有了多角化发展的新方向。

同样是在世博园区，谢智通砸重金投资建设免税商场，开始进军大陆奢侈品零售市场；与此同时一个名为“珂图美创”的创意文化项目，也已在2014年7月底落户上海繁华的淮海中路。“‘珂图美创’采用的是一种创新商业‘Pop-upStore’，也被国际上称为‘品牌游击店’，通过在商业发达的地区设置临时性铺位，供零售商进行短时间展示和销售，是一种融合了创意文化和时尚消费概念的商业新模式。”谢智通介绍。

从皮衣制造转向成品沙发，从中低档产品升级到中高档客制化定制，从贴牌代工到自创品牌，从全部外销到开拓大陆内需市场，从传统家具制造到创意文化和商品零售……智变则通！一路走来，桦桐的发展历程就是一个步步踏准的升级过程，贯穿始终的是智慧转型之路，这条路助推企业向“微笑曲线”两端渗透，牢牢占据高端市场，顺利打通企业上升成长空间。