创客记 Pre-A轮融资2000万，这家南京公司为了租客开心，每天“扔掉”1000元，要做长租公寓中的“海底捞”

你敢每天往地上扔1000元，不知哪天是头吗？...





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【创客记】NO.202

采访、文丨一壹

编辑  |  张小逸

视觉  | 橙子、Myra

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2018年年初，棉花公寓（前身“和租吧”）终于盈利了。

虽然对这一天的到来十分笃定，但当这一天真的来临，创始人费翔依然难掩激动。 此前两年时间，棉花公寓已经持续投入近千万。

“为了做好服务，让租客开心，我们几乎每天都要往外扔1000块钱，那期间也不知道什么时候是个头。”此刻的费翔终于呼出一口气，“摔出去的钱开始有了成效。”

6年前，他告别了工作十多年的制造行业，转身投入服务业，学习“海底捞”模式，以“服务理念”为切入口，创立长租公寓品牌“棉花公寓”，致力于输出长租公寓领域里的“服务体系”和“人才培养体系”。



据了解，棉花公寓目前管家三十多人，平均每人管理100个房间，除团队自投一千多万资金外，还通过南京银行接触德普亚企业管理合伙企业等机构，获得其pre-A轮2000万融资，近期已实现盈利。当时间回到2012年，安徽合肥的某条街道上，费翔面前的一家卡旺卡奶茶店，门口排着长龙。与此同时，相邻不远的两家奶茶店却生意了了，同样是售卖奶茶，费翔有些想不明白。

在同伴示意下他加入队伍末梢观察起来，不同于常见的只有收银口和出货口的店面，这家奶茶店拥有满记甜品的面积（相当于4个coco店面的大小），店内配有无印良品的精致装修，再一看奶茶价格，却跟coco是一样的。

“从外表看确实有优势，容易吸引顾客。”但费翔再一想，装修、产品、定价都很容易被模仿，不能算核心竞争力，那么为何卡旺卡品牌能够常年在街头屹立不倒，生意始终红火呢？



在漫长的等待中，认真观察的费翔似乎有了答案。“一般情况下，奶茶行业服务时间有两分钟，一分钟在点单，一分钟在出品，但大多数人觉得时间短做不了服务。”

但这家店不一样，在点单处单独设有一个岗位负责与顾客像朋友一般畅聊，过程中并不涉及任何促销目的；同样的，收银处也有服务——收银员会满足顾客的各种需求，比如放半杯红豆或者用自带的超大杯型等等，不需要额外收费。

综合来看，鼻间有嗅觉，音乐的听觉，奶茶的味觉，棉麻质感的触觉，加上舒适的环境和亲民的价格，“相当于创建出一个服务场，离开后甚至会觉得店面是个有热度，有服务的能量场。”这家奶茶店负责人同时也是费翔在南大EMBA课程的同学，在一旁向费翔解释说，“在门店中，除了成本，一切都是问题。”

费翔对这种不计成本做好服务的理念非常感兴趣，随后毅然转行。两三年时间过去，随着网购兴起奶茶店生意受到影响，加之奶茶行业只有两分钟时间的服务已经被做透，费翔决定带着这种服务理念投身新大陆。

“既能运用这种服务理念，有长时间服务粘性，比餐饮更刚需，还要高客单价……”费翔及创始团队一项项列出自己的删选标准，最后选择“长租公寓行业”，相比于集中式，他选择以二房东为主，缺少服务理念的分散模式入手。

2015年6月，费翔及其创始团队正式成立江苏米陌品牌管理有限公司，进军长租公寓领域。进入新行业首先要做的，就是建立标准化服务。

因为没有先例，团队就对标餐饮行业“海底捞”，将长租公寓业内各种动作精简成120多个30秒短视频，比如进门之前做什么、怎么介绍产品等等，拿“骑行带看”来说，一共分三个动作：管家先把背包放到电动车前面、放下脚踏板、待坐稳后提醒开始启动，用所有具体动作串联起整个服务流程。

要求明确之后，监督环节也很重要。同样没有成熟模板，团队便招募神秘顾客一步步定制考核标准。比如让神秘租客不交房租、相互吵架等等，考察管家是否按标准应对。

“每位管家每个月会有四次电话暗访、一次实际到访看房，还有一次神秘住客暗访。但管家不知道是谁，这些考核都会有录音，最后打分形成报告。”

至此棉花公寓的标准化服务形成闭环。但费翔认为，仅仅有标准化还不够。

“如果你看到发小在朋友圈发表一条状态说想家，你会怎么做？”以此为标准，费翔鼓励管家主动挖掘租客情感需求，然后想办法去满足。授予管家的权限包括：单次费用在50元以下，且不限次数。目的就是让租客开心，费翔将其称为“美妙感染”。

“这种感染是相互的，租客也会主动与管家互动，逐渐形成朋友关系。”当然这么做也不得不面临另外一个问题，费翔表示：“成本大概是每天往地上摔1000块钱，而且不知道什么时候是个头。”



即便如此在费翔眼里，美妙感染也是值得去做的事。他解释说，这么做不仅在内能够形成公司企业文化，真正做到“温暖人心的服务”，管家离职率降低；外在则可以改善经营状况，比如增加租客续约率、提高转介绍率等。“但这不是立马产生的。”

据费翔透露，棉花公寓第一年亏损一百二十万，第二年亏损两百九十万。到今年，也就是第三年，棉花公寓终于开始盈利。

“这就是我们的切入口以及差异化能力——靠服务，带动口碑，借此创造属于自己的低价流量渠道。”他还表示，“到今天如果只能上58买流量的公司是没有未来的。”从管家角度来说，在以开单量为王的行业标准下，强调服务最大的受益者还是租客，并不能完全激起管家的积极性。

“有些管家为了开单率甚至会向租客进行不当承诺，拿到销售绩效之后离职。但我认为这不是人有问题，而是薪酬结构有问题。”

费翔决定调整薪酬结构，销售业绩只占薪资三分之一，另外三分之二看服务绩效。这里服务绩效主要指管家服务区域内的品质抽检、神秘顾客暗访、维修及时率、保洁好评率、客诉等指标。并且每月按照排名，第一名将拿到2.0倍绩效，第二名1.0倍，第三名则是0.8倍，借此进一步激发管家动力。

在费翔看来，在行业内一味强调销售是本末倒置，“服务做好，销售自然会好。”加入服务绩效之后，管家即便在行业“淡季”依然能有稳定收入，形成正向叠加循环。

“我当然也会追求规模，但这是建立在销售基础之上，而销售又建立在服务基础之上，不然规模会压垮销售。”费翔解释说。

结合服务理念，团队在培养管家基础上，进一步搭建人才（管家）培养体系。

除了借助题库考核的线上教育，棉花团队还专门成立线下培训部门star team，分新人培训、管家轮训、储备合伙人三种课程。培训结束之后还有追踪评价系统，“就像驾照，扣完分再接着回来继续培训。”

为了保证培训课程迭代，团队还开展pk赛，比如金牌超级惊喜，高额奖金不仅能吸引管家尽全力挖掘租客需求，还要求管家把服务全程写进PPT放到课件里，并持续更新为新一批学员培训。

“把我们的服务标准做成行业标准。”在费翔看来，棉花公寓未来真正的野心在于借助差异化竞争点——服务理念，成长为长租公寓行业里的“海底捞”。“最终实现服务标准的输出。”

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