【门店管理】不要高估自己，更不要高估员工

打好基础，再谈提升我经常说麦当劳和肯德基的成功并不是把服务做到多么极致，而是把最低的标准做到统一化，人人一...

打好基础，再谈提升

我经常说麦当劳和肯德基的成功并不是把服务做到多么极致，而是把最低的标准做到统一化，人人一致。焦点决定投入的方向，观念决定行为。如果要能够快速出效益，与其花时间投入去做员工最高能力的训练和复制，还不如去做最低标准的统一和训练。能力低的员工做到最低的标准是应该的，因为如果连最低标准都做不到的话那这个员工基本上毫无用处可言了；而能力高的员工做到最低的标准是简单的，如果连最低标准都做不到的话那就是工作态度出现了极大的问题。

以前在终端销售服务标准化项目中对员工进行销售培训时，我一再强调求质不求量，不要高估自己，更不要高估员工，所以不要用我们所认为的“应不应该”和“简简单”去制订培训计划的推进，而要以员工最低的能力、实际的工作状态和可操作的时间去进行思考。比如，关于模板的训练，我经常建议，让员工回去之后一个星期练一个模板就行，练到可以脱口而出，这比十个模板没有一个是熟练的要好得多。其实，模板的意义不在背诵，而是把几个简单模板练熟之后就可以调整其说话的方式，最后可以自然地应对大多数顾客的问题，这就是最低能力思考。

决定团队速度的，并不是跑得最快的那个人，而是跑得最慢的那个人；而决定店铺整体素质的，不是素质最高的那个人，而是素质最低的那一个。大家都希望把店里的每个员工都训练成跟最强的那位员工一样，如果真可以做到，那么这家店铺的业绩真的可以飞黄腾达了，但常常是事与愿违。因此速度与落地之间，我选择落地；量大跟质精之间，我选择质精；少部分人做得到和大部分人做得到之间，我选择大部分人做得到。

所以有时候在训练上，我并不偏向于教得越多越好，越高深越好，反而比较偏向于在最基础的几个工作上重新赋予意义，把旧有的工作做深、做精、做透，让员工找到新的价值，引发其执行的动力。在这个职场上，能力强的毕竟是少数，能力一般的占多数，我们不可能把所有能力强的人都招聘到自己的店铺里效命，也不太可能把每个员工都训练成强者。所以我们的焦点应该放在一般员工身上，把他们能做的做扎实，等他们把最低的要求做到位了，再来逐步进行规划、提升。

另外，落地一定需要时间，如果要让员工都做到落地，需要的时间就会更长。企业经常是第一次培训都还没有彻底落实，第二次培训就已经开始在筹划中，这样一次紧接一次的培训课程，对于吸收转化能力强的员工是好事，但是对于能力一般的员工来说上一次都还没有消化完下一次的又来了，最终就会逐渐养成“听归听，做归做”的惯性思维，造成培训结果大打折扣。

在上课时我经常会用“听懂一百个道理，不如回去把一件事情做好”，“听懂不会出绩效，做到才能开花结果”来作为结尾的总结。企业在进行培训时，要把知识的进出平衡，为员工安排适当的学习步骤，有学习有消化，这样才会起作用。培训很重要，但培训计划制订与实施更重要；上课的氛围很重要，但后续跟进持续加温的氛围更重要。

专家箴言
最低能力思考不代表最低质量要求，恰恰相反的是，最低能力思考就是为了追求最高质量的执行。因为执行是可以分阶段的，先巩固员工执行的信心，建立好执行质量的基础，以此作为往前推进的起点，执行除了追求速度之外，更要追求的是质量。

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